盛世德才猎头顾问tony分享：
前段时间我有幸听了着名的管理学专家陈春花教授的一堂管理基础培训课，对我这个一直从事管理实践的人来讲，收获很大，感触良多。比如企业的基础管理到底是什么？领导者和管理者的角色应如何扮演？经营和管理的关系又是如何？等等。
在工作中我就常常为经营和管理的关系而苦恼，仔细想来，我们通常花费大量的时间在管理上，而严重忽视经营。记得管理大师德鲁克说过："公司内部的所为只会增加费用，而机会在外面。"也就是说大多在公司内部进行的各项工作，不管你是打着"管理"的旗号还是别的原因，若没有处理好与经营的关系都不会有好的结果。那么经营和管理的定位、关系到底如何呢？
1.经营和管理的定位
经营是解决企业的定位、商业模式、发展策略问题。首先，经营着重关注和思考企业的业务界定，做什么？不做什么？其中更重要的是要明确不做什么。例如，创维在起步和发展阶段就非常明确专注彩电整机，而不做其他业务或产品；王老吉只做凉茶而不做其他饮料产品。
其次，经营还要明确企业的商业模式，如客户定位、核心资源、现金流结构、企业价值等，不同的收费模式决定不同的赢利模式，而这是企业的关键，一个好的商业模式会让企业的发展举重若轻，顺风顺水。所以在实践中，我们常常看到有些企业管理很一般，内部分工不明、授权不清晰、计划较乱、流程不清��但发展得很快，且很赚钱，为什么？就是因为它的商业模式好。而有些企业看起来管理很好，计划、流程、绩效管理等都很好，5S、6σ（6个西格玛）等做得比谁都好，战略、激励、文化管理等也不错，但发展很慢，不赚钱，就是因为它的商业模式落后。
再次，经营还重点关注策略，要在企业所处的不同发展阶段匹配不同的发展策略，如在产品阶段就要以产品为核心，靠产品挤进或新开辟一个市场机会；在规模阶段就要特别关注营销，实行薄利多销，尽快上规模，获得企业的生存规模；在行业品牌的集中阶段就要注重品牌建设，文化建设，注重差异化策略，完全的顾客导向等。
管理主要解决企业的绩效问题，也就是说管理为绩效负责，企业通过运用一系列的管理手段为经营加分。管理的基本手段主要有计划管理、流程管理、组织管理、绩效管理、战略管理、文化管理等。其中计划、流程、组织的管理是基础管理，有关企业的系统效率，对企业的短期目标和当期业绩负责，战略、授权、文化管理则对企业的长期目标和未来成长负责。
总结来看，经营着重关注企业的业务选择、商业模式和发展策略，对企业的发展和未来负责，管理着重关注当期业绩、系统效率，对企业的绩效和效率负责。
2.先有经营后有管理
经营和管理有一个先后次序的问题，毫无疑问，先有经营后有管理。要理解这个问题，可以简单地以家庭经营管理为例来说明：我1990年结婚，本科学会计专业，当时我要我太太每个月做一本家庭账，开始太太很积极，但做了两个月就没劲了，不做了。我问她为什么？她说：你和我一个月就那么点钱，有什么好做的。我当时在海南大学当教师，记得一个月的工资是83元，太太在医院当护士一个月70多元，也就说收入太少，支出也很简单，在我太太看来根本就用不着做账，用不着管理。当时我就想，什么时候我每月给你1000万元，看你做不做账？从这可以明显地感知，没有收入就根本谈不上管理，只有经营上来了，管理才能上来。
但在管理的实践中，人们却容易忽视这一点。我们常常看到一些机械的管理者，不问企业的经营模式，不问企业的发展阶段，往往一上来就全面运用各种管理手段，如推进复杂而又昂贵的计划管理，实施复杂而又效率低下的流程管理，分工越来越细，部门越来越多，这样的管理反而不能尽快地解决当期业绩问题，更为企业的未来发展带来隐患。所以，我们经常看到"空降兵"到一个新企业后，由于过于机械地相信管理手段而失败的案例。总之，不关注经营前提下的管理是不能解决问题的。
3.管理必须和经营匹配
管理和经营不但有一个先后顺序问题，还有一个匹配的问题，即管理首先要跟上经营的发展步伐，其次也不能超越经营的速度。陈春花教授讲得好：经营大于管理，管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能让管理水平超过经营水平。
但在经营管理实践中，总有不少人过分相信管理的作用，有些企业的规模不大，发展也不快，就全面引进各项管理工具。我就见过一个只有十几个人的小公司，部门林立，总经理、经理一大堆，又是流程管理，又是KPI考核，订单没几个，计划管理却很复杂，亏损一大堆，还觉得是内部管理不好。这就属于典型的管理超前，管理和经营不匹配。
人们常常说管理是一门艺术，也是一门科学，要把管理的各种手段应用得很好，并不完全取决于你对管理工具的熟练程度，还取决于管理工具应用的时间点、发展阶段、经营规模等，所以充分理解经营和管理的关系是有必要的，也是做好管理的重要前提。 |
