引言
30年来，时势造英雄，随着经济全球化，众多海外同行在国际化进程中，一跃成为全球领先者，而在反掌之间，同样的选择已悬在我们面前。
8年来，当步入中国的海外同行在琢磨如何本土化时，我们也在思考着这个问题的另一面：如何国际化。
3年来，我们的国际化已由遥远的“思”转入了切实的“行”。而这幅画卷也将随着不断践行变得愈加清晰。目前，一些国内同行也在酝酿、尝试，为了对大家有所借鉴，我应邀简单谈谈科锐国际在这方面的思与行……
昨天
二战后，经济复兴，HR服务业风起云涌，50-60年代，Manpower，Randstad，Adecco，KellyServices等机构相继成立。之后随着全球经济中心的流转，不同区域又诞生了更多优秀企业。他们在加强当地市场渗透的同时，经由国际化得以迅猛发展，如万宝盛华1954年开始特许连锁，之后进军加拿大、英国、法国、澳洲、日本等市场，目前在82个国家建立3900家分支，全球范围28000名员工。80年代，亿康先达、海德思哲、史宾沙等也纷纷在海外设立分支。90年代Randstad发力国际化，在北美和亚太区大举收购，日本Recruit在亚洲收购了Bo-le，美国的Allegis收购了澳洲的Talent2……这些公司在市场、业务模式及文化方面不断突破，逐渐改变自己的区域公司的地位。
这波澜壮阔的变化，透射出国际化对服务商的价值。
| 空间大 |
在全球范围中择优细分市场，比某一局域的空间大。如2012年，全球招聘相关服务市场，市场规模达￥2,2506亿人民币，其中重要区域如北美洲（美国32%），欧洲（英11% 法7% 德6%），亚太区（日本17%，中国只占2%），南美、中东与非洲潜力大，如万宝盛华，总部在美国，但****市场在法国（28%）、英国（15%）、美国（15%）、意大利（6%）。 |
| 时机好 |
经济全球化的背景下，大量客户纷纷布局全球，而这些全球化的客户成为服务商打开当地市场的钥匙。 |
| 成本低 |
受全球经济危机及不同区域经济周期的影响，吸纳优质收购对象的成本较低。 |
今天
| 1 |
中国海外投资今年将排名全球第二，增幅远大于吸引外资，更多本土企业走向海外。而融资、人才、管理是首要的三大挑战，他们迫切需要既能与总部深入沟通又能高效的解决海外招聘需求的服务商。 |
| 2 |
更多外资跨国公司的区域管理职能、甚至全球职能放到中国（例如研发，新兴国家的市场开拓……），这意味着客户的招聘需求不仅限于中国本土。 |
| 3 |
人才的国际化流动趋势加强，尤其是海外华人圈的扩大，提供了良好的候选人基础。 |
国际化是支持整体战略目标的手段。更好的成长是我们的整体战略目标，成长的路径分为产品、市场、运营三方面。国际化对这三方面意义深远：
| 产品 |
参与成熟市场竞争，掌握领先的服务与管理能力；品牌提升…… |
| 市场 |
争取更大的市场营收及利润回报；分散风险。 |
| 运营 |
提高内部士气及凝聚力；未来通过外包某些环节降低成本…… |
- 2
- 三个条件
国际化的前期准备：“尽精微”而“致广大”，“跟着大客户走出去”
“尽精微”
建立支持健康成长的、独到的业务模式及核心能力。国内市场正由过去注重数量增长转为注重质量增长。02-07年中国猎头市场复合增长率为35%，08-12年为20%，未来五年预计15%，客户提出了更高的要求，服务商在纷纷探索新模式、新技术，但目前大多数还在“模仿”国外已成熟的模式，自己的“特质”没有出来，如模式不清晰，就很难做到独特、持续、可复制。难以做深国内，走向国外将面临更多的挑战。
“致广大”
我们把对中国市场细分的视野放到全球，对东南亚、东北亚、欧洲、南美、北美等进行排序。并确立每个区的中心，这些中心将辐射整个区域。排序择优的标准是营收贡献及风险（如政策、税收、文化……）等。招聘是一个与很多经济要素相关的产业，如GDP，就业率和失业率，人口结构等，而临时雇员的招聘又和当地法律法规有紧密的关系。例如，日本的猎头市场很多行业的费率始终维持在30%以上，主要是因为就业人口少。
“跟随大客户走出去”
我们在服务中非常重视大客户，尤其是走向海外的中资及外资的亚太总部，他们海外业务的战略意义大，挑战多。我们走出去的举措可支持客户实现更重要的业务成功，从而带来更高的价值，同时，客户在海外的品牌影响力对我们拓宽当地市场非常重要。
具备以上条件，我们开启了国际化步伐，例如我们的一家客户，名列全球100强，于中国及东南亚拥有4大集团40个分支，在服务该客户的8年中，我们的服务模式、客户关系不断磨合优化。我们由最初单一集团的服务商，进而成为其中国四大集团的唯一供应商，基于多年积累的信任，客户邀请我们支持其东南亚业务。而我们的几个中资大客户在开拓东南亚市场时也急待支持。在全球细分市场排序中，东南亚是我们国际化的第一站。在认为时机成熟后，我们迅速布局东南亚。事实证明，该举措为客户的东南亚业务带来了强有力的支持，而我们当地的业务拓展也水到渠成。
- 3
- 三个方式及主要风险
我们采用 “建” “买” “借” 获取海外市场的服务能力，并已完成以下布局：
我们在香港和印度的班加罗尔建立了投行和高科技团队；于新加坡，马来西亚，泰国和印度尼西亚建立现场和后台交付团队。与英国老牌招聘机构Antal的中国公司建立起基于股权层面的战略合作，进而借力其全球的资源。Antal覆盖全球133个分支机构，该合作将使我们借助其在EMEA(欧、中东、非)强大的网络及品牌影响力，也将促使我们借鉴领先的专业操作，提升全球的服务能力及候选人搜寻能力。
在三种方式中“买”即并购，是一个迅速有效的手段，但成功的并购需要得到战略及执行的支援。这两方面充满风险，很多刚开始国际化的企业，在战略方面存在的风险较多，因为有些方向还有待细化。而多次并购后，会发现在执行方面风险更大。我们是在以下两方面的相关点控制风险把握机会的：
战略
评估与我们整体战略的一致性
澄清文化、背景、法律、税收、人事、运营部分的问题
执行
团队：决策与执行团队保持一体，避免战略与执行的脱节。整合负责人资深，能对决策直接影响及取得资源
文化：哪些要保留，哪些要改变、哪些要调整、如何通过文化创造价值，推动沟通与培训（员工、客户、供应商、政府……）
体系：业务流程的整合，与总公司的制度的集中与个性处理
系统：确保整合的效率及效果，保证成本降低、内外部客户的满意度
客户：客户服务水平及忠诚度，确保一线人员的合作态度，服务质量标准化、规范化
明天
未来的国际化的进程中，需充分考虑以下瓶颈：
| 1 |
对应于国际市场，首先要深耕好中国市场。我们已经在一个金矿上，中国本身就是一个巨大的人力资源服务市场，如果在这个市场没有做好就走出去就得不偿失了。另一方面，如果我们没有建立独到的精细的业务模式及核心能力，在海外将面临新市场及产品能力的双重挑战，风险大。 |
| 2 |
国际化是一种能力，需要培养自身国际化的经营人才、架构搭建，整合流程、品牌推广能力。 |
| 3 |
已经或正在走出去的中资企业客户，在使用市场化人力资源服务的意识仍需引导及培育。 |
总体而言，国际化对于服务商首先可以更好的支持客户实现业务成功，其次是一个促进成长的重要手段，尤其对市场营收、产品能力、运营提效等方面带来诸多价值。对于猎头顾问来讲，客户及候选人资源将更广泛、粘性更高；同时可学习领先市场的操作技能；职业发展空间无论在国内或海外都更大……
以上是我们在国际化方面的概览，未来的进程中充满了挑战与机遇，我们希望通过不断的探索，能够在那遥远的地方，逐步拉近“思”与“行”的距离。
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