企业的绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。

    你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！

一、“给”经理的表现

    认为自己的价值在于作为管理者评判员工绩效的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：

    1、认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；

    2、认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；

    3、认为执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格；

　　4、认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；

    5、认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；

　　6、 认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；

　　7、 认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。

    以上盛世德才高级猎头顾问团队总结了7条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。

　　相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！

二、“和”经理的表现

　　那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？

　　1、他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；

　　2、与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；

　　3、在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；

　　4、在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；

　　5、他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；

　　6、他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；

　　7、在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；

　　8、确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；

　　9、在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外（No surprise）”发生。

　　10、在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。

　　11、同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。