在当今商界，公司普遍面临一个致命问题：能胜任的领导者非常稀缺，这已经威胁到了公司的长期成功。领导者要用行之有效的方法确保组织管理中的秩序和平衡，否则公司的长期成功只能是空谈。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。

　　幸运的是，有一个办法能训练建立秩序和平衡所需的领导力。这个方法就是建立由四个部分组成的4P管理系统，它包括人（people）、流程(process)、合作伙伴(partner) 和绩效(performance)4个部分。

　　首先，领导者永远都不能忽略公司的员工—人才在每个可持续发展的公司中都是生产力和创新的活力源泉。

　　第二，领导者必须把足够的时间投入到公司运作的流程中—这是人用来驱动生产力的输入和输出系统。

　　第三，领导者必须清楚，没有合作伙伴就无法生存。合作伙伴包括供应商和购买你的产品与服务的人。

　　第四，领导者必须交付卓越的绩效。所谓卓越绩效是根据公司可实现的潜力而言，而不是根据公司的历史表现。

　　4P管理系统的开始和结束都是由流程联系起来的人。绩效只是一张记分卡，一个描述前三个P管理的历史记录而已。盛世德才高级猎头顾问一一为职场经理人分享这四个部分：

 　 企业文化要以人为本

　　4P管理中，顺序非常重要。排在第一位的是人，因为人在任何一个企业都是最重要的资产。寻求持续成功的公司必须拥有以人为本的企业文化。请看下面这个案例：

　　普利谢克（Jeff Pleshek）是我们在Adplex公司有幸共事的最有才干的员工之一。他是一名讲师，在传授客户和员工如何使用软件方面独有一套。

　　但在提供了数年的明星级服务之后，普利谢克进了医院。医生在他的前脑发现了一块正在快速变大的恶性肿瘤。得知肿瘤是恶性的，普利谢克对医生说：“让我们自己干好自己的事。你是医生，而我是一名斗士。”

　　他不得不离开工作岗位，住进安养院。他的家人这时必须做出一些艰难的决定。为了应对这个变化，他们卖掉了汽车和房子。

　　作为公司的领导者，我们也面对着艰难的抉择：普利谢克显然需要经济援助。高层领导者决定，他们将尽力帮助他的家庭度过危机。看到公司领导层的决心，董事会同意了。

　　普利谢克大约一年后就去世了。期间我们承担了作为一个公司能做的每件事情，包括支付他的全部工资。

　　Adplex对待这位员工和他的家庭的方式影响深远。公司的领导层一直在构筑以人为本的企业文化，而这也受到了广大员工的欢迎。这种企业文化建立起了职业道德，使帮助公司取得成功成为员工的强烈愿望。

　　这体现了4P管理的正确运用。用人性化的方式认识每个员工的价值，是重建秩序的第一步。领导者不能命令员工忠诚，只能通过表现对员工的关心来赢得忠诚。反过来，赢得忠诚的领导者又能激发想要参与流程的人。

　　企业需要采取切实的努力，立刻执行下面这个行动步骤表。

　　? 重新研究预算，保证有足够的资金满足内部营销需求。我们推荐把公司市场预算的50%用于激励员工。

　　? 在员工会议上，永远不要只关注财务报表。相反，首先要询问与会领导者关于人的问题。在联合超市（United Supermarkets）的员工会议上，我们讨论财务报表的时间很少超过5分钟，而讨论员工问题的时间则长达10小时。

　　? 在每周的计划表中排出时间来，离开办公室走到员工中间去。

　　? 试着用一个员工感兴趣的问题开始与他们的对话，而不是以工作方面的问题开始。比如你可以询问一下员工的家庭情况。

　　? 考虑进行战略转变，在当前的盈亏报表中增加员工满意度项目。我们采用Great Places to Work Institute调研公司的方法，结果表明92%的员工认为联合超市是一个理想的工作场所。

    　建立高效合理的流程

　　在公司发生的每件事情都依附于一个流程。如果我们认真审视公司每个部门的结构，就会发现一系列复杂的系统。对其进行解构，这些系统就表现为由多个有序的流程构成的包含入口和出口的子系统。理解这个概念有助于我们理解领导公司的根本法则。作为领导者，我们必须保证准确无误地遵守这些根本法则。这样，项目和任务就能畅通无阻地从入口流向出口。

　　如果能将公司的流程一个个分解，就会发现根本不存在复杂得无法理解的问题。很少有人能一次掌握10,000种流程，但将这些流程逐一检视以找出真正的问题所在却是可能的。最快的解决方法就是让使用流程的人参与进来。

　　一般来说，使用流程的人能比其他人更早发现流程的缺陷。在联合超市，出现问题时我们采取的第一个行动就是把负责这项流程的员工召集起来，然后和他们一起讨论为什么会出现问题。因此，在每月一次的高管例会上会有一名一线业务经理讨论流程。每个月由不同部门的业务经理来参加例会，他们负责与高级领导团队进行有意义的对话。

　　在过去的四年中我们一直在这样做，月月如此，毫无例外。听到一名员工走进来告诉我们事情有多顺利，而且如果改变一两处流程就能变得更好，感觉非常棒。

　　好的流程源自正确的指示，而且其开发、实施和推动过程都离不开领导者的全力支持。优秀的领导者允许员工来分析流程。

　　如果你想迅速改变公司现状，应从如下三个问题着手：

　　1、公司的工作流程是什么样的？

　　2、工作流程由哪些流程组成?

　　3、流程使用者如何评论流程的有效性？

　　高效、合理的流程可以从混乱中重建秩序和平衡。深谙管理之道的领导者对此深有体会。

    把客户当作合作伙伴

　　关系是惟一重要的真实货币。高效领导者必须理解这句话的力量，而且正确利用之。例如，必须对客户和供应商有正确的认识，把他们看作是企业取得成功的合作伙伴。

　　深谙管理之道的领导者通过与供应商打交道的方式，建立起他们对企业的忠诚。这将带来长期的双赢局面。例如，如果一场大风暴袭击了我们的农产品供应商，由于我们与之保持了良好的合作关系，他们就会把仅有的存货留给我们，而不会提供给其他人。

　　告诉合作伙伴你遇到了难题，他们会和你一起努力来解决。例如，Adplex公司曾为一个客户印刷了一些宣传材料，但一个微小的错误给对方造成了很大的损失。

　　这位客户给我们的印刷厂发传真，告知其需要将鸡块的价格每磅提高10美分。但当时没有人打电话告诉我们这份传真的事情。我们印刷了上百万份对鸡块进行大幅降价促销的宣传单。这家零售商的广告经理打电话来说鸡块卖得相当好，但这也同时意味着他们正在迅速亏损。

　　我们提供了一个解决方案，“我们将承担该错误造成的所有损失。”但当我们惊恐地看着损失像滚雪球一样越积越大，只好打电话给客户寻求帮助，以免情况更糟。客户同意重新定制促销方案。这个行动起到了效果，销售额降了下来。我们的最终账单是128，000美元。

　　作为这次合作的结果，客户在第二周打电话给我们，签署了为期三年的合同。这个客户带给我们的营业额从每年300万美元增加到了2,400万美元。

　　和供应商之间的伙伴关系也同样适用于客户。在联合超市，我们把客户称之为“客人”，因为这个词能让他们高兴。在情绪上，我们从员工变到了主人的位置，我们的工作也从卖东西变成为客户服务。

　　把客户当作伙伴，能让公司品牌和客户感受联系起来。伟大的品牌总是能与人建立起一种情感联系。

   定期给出绩效反馈

　　可以这样考虑：4P管理系统是一张记分卡，把人、流程和合作伙伴三项内容按同样的权重来记分。绩效是组织在这三个方面达到的平衡量。例如，如果我们只把10%的时间和金钱投入到人身上，就给绩效带来了相应的负面影响。

　　我们提倡建立目标和控制，这些是成为负责任公司至关重要的基准点。这些基准点因公司和部门不同而变化，但公司中的每个人都必须对下列5个问题有一致的回答：

　　1、我每天的工作如何支持公司的愿景？

　　2、我每天的工作如何支持公司的使命？

　　3、我的直接主管的名字是什么？

　　4、我是否拥有所需的特定工具，并接受了相应的培训以保证****绩效？

　　5、我怎样才知道我已经成功，以及公司已经取得成功？

　　可惜，我们发现大多数公司的员工往往不能自信地回答这些问题。

　　管理有方的领导者的作用不容忽视。领导者必须不断与员工沟通，这要求他及其下属之间达成良好的谅解。

　　每名员工都应该定期收到切实有意义的、针对其个人的反馈。而现实是，许多员工甚至从未收到过诚恳的工作评价，这不免令人吃惊。盖洛普民意调查数据显示，只有约40%的员工称上级与他们进行过有关优点或缺点的谈话。为什么？因为许多人把反馈看成是对抗性质的。

　　但无论看上去多痛苦，绩效评估对员工和组织的长期成功来说都是必要的。我们推荐将正式绩效评估中80%的时间用于讨论未来。

　　换言之：记住，这是一个等式。可持续性是我们在人、流程、合作伙伴和绩效方面投资的时间和金钱的体现。绩效卓越更像是整个旅程，而非终点。领导者不能命令员工忠诚，而只能通过表现对员工的关心来赢得忠诚。反过来，赢得忠诚的领导者又能激发想要参与流程的人。把客户当作伙伴，能让公司品牌和客户感受联系起来。伟大的品牌总是能与人建立起一种情感联系。