S&OP（销售与运营规划流程）已经引起企业高层的重视，原因显而易见。这是一套企业级的规划与决策系统流程，旨在平衡产品（或服务）的供求关系，并将日常运营活动与业务目标、运营规划、财务规划整合起来。S&OP的目的就是帮助企业高层就某个重要资源优化配置的运营计划达成共识，从而确保公司实现其绩效目标。

S&OP的重要性不言而喻，可让人难以理解的是,一些使用复杂财务规划技术的企业居然依旧使用电子表格进行销售与运营规划。即便是乐于使用S&OP技术的企业，也有许多未曾考虑过如何将S&OP系统与财务规划和预算流程整合起来。这种急于求成的心态往往会将整体的运营规划割裂开来，达成错误的目标，甚至造成整体业务绩效管理的失败。

　　要实现有效的公司规划，企业必须运用有效的综合流程与技术实施传统的BPM（业务绩效管理），并对财务规划所依据的运营活动和资源分配进行合理安排。

　　推动S&OP软件发展的现实需求

　　S&OP的概念始现于制造与供应链流程，作用也仅仅是平衡供求关系。在此之后，由于企业意识到S&OP可以解决全球化所导致的复杂问题，并有效应对多变的客户订单、供应中断、产品调整、新的销售机遇所带来的不确定性，S&OP得到了快速发展。市场上的产品种类不断翻新，客户希望企业反应迅速，能够快速交付市场上的热门产品，这一切都增强了销售与运营规划流程改进的动力。

　　如今，外部环境不断变换，能够拥有一个资源分配的灵活方法对企业来说如获至宝。然而，许多管理者发现他们所在企业的BPM流程与系统并不能完全支撑起整体的运营规划。解决该问题的一个折中办法就是运用电子表格扩展BPM系统。但是，电子表格因问题太多而被诟病：它们并不能系统地显示重要数据，用户有可能会使用电子表格提供的过时数据来进行决策。

　　此外，电子表格无法全面反映企业在采购、制造、销售与营销以及财务职能等方面的供应

　　决策对业务的影响。如果使用电子表格进行销售与运营规划，公司的个体部门将会基于其自身对业务和市场的预测进行相关的规划。例如，销售部门根据当前渠道情况编制销售收入预测，财务部门根据当年预算情况编制运营规划，市场部门根据需求调节活动编制产品预测，而制造部门根据原料供应的预测编制生产计划。不仅如此，每个部门制定的预测也将千差万别。因此，企业高管很难将这些不同的规划、假设和预测整合在一起，生成一个单一的公司级规划。

　　编制可靠的财务规划

　　在这种情况下，个体部门的规划流程、指标和报告与公司整体的战略、目标之间的关系并不明确，也不一致。事实上，不同职能部门的目标可能会水火不容，从而引发冲突，造成部门间关系紧张，并且影响了公司满足客户预期的能力。结果就是公司运营的低效，并极有可能造成对其他部门所编制规划的不信任、无序的规划变更（如在何人何时做了何种修订方面缺乏透明度）、沟通缺陷，以及在如何应对某个问题时职能部门间缺少共识。

　　这种情况在那些推崇使用电子表格进行规划的企业中司空见惯。相反，Ventana Research公司做的一项基准研究表明，高绩效公司都在重新审视综合业务规划在实现更佳绩效方面的重要作用。为了确保其财务规划建立在可靠的基础上，这些公司尤其重视销售与运营规划方面的问题。

　　S&OP从核心来讲是一个总体规划流程，如果做得好，就可以带来丰厚的回报。我们的基准研究项目名称为“销售与运营规划”，有470名专业人员参与了该研究。

　　根据厦门盛世德才猎头顾问的研究，那些绩效最优的公司―每年在销售收入、利润率、库存周转、客户满意度方面都有最高增长率的公司―都在战略层级上运用销售与运营规划。

    换言之，在这些公司，S&OP是一项由公司高层直接领导的综合规划活动，覆盖了公司所有业务线、品牌、所有工厂、地区运营机构及产品线。在绩效最优的企业中，每月的销售与运营规划至少包括六个步骤：新产品推出规划，共识需求规划，供应与资源能力规划，正式的需求、供应和能力评估，财务规划调整，以及正式的管理层S&OP会议。

在五个方面运用****实践

　  厦门盛世德才的基准研究发现了如何将S&OP与财务绩效管理有效整合在一起的五个重要方面。

　　必须度量收益。我们试图找出用户从销售和运营规划中能够获得的收益，并确定企业是否会对这些收益进行度量。

　　　厦门盛世德才猎头顾问发现，改进S&OP流程后可能取得的四项****收益是：更优的客户服务、更优的库存使用率、更优的资产使用率，以及更优的预算计划。然而，只有18%的企业会对客户服务进行评估，并将此作为 S&OP中的一项措施。更糟的是，只有11%的企业会度量库存周转率，8%的企业会度量资产使用率，并将此度量活动作为S&OP流程的一部分。虽然多数企业可能会在其他场合度量这些因素，但在其S&OP活动中通常都未能获取这些数据。因此多数企业的S&OP流程缺少绩效管理的重心。

　　IT资源的可获取性并非企业S&OP流程改进的主要障碍，而是各自为政的绩效规划方法。在这种规划中，多个业务职能规划都是孤立进行的。Ventana Research最后得出结论：企业要想有效实现财务绩效目标，财务部门需要与运营部门精诚合作，制定业务预测，否则财务部门设定的目标将会与运营部门设定的目标成南辕北辙之势。

　　部门间的规划取得一致的时刻，即是绩效获得改进的时刻。根据我们的研究，只有大约半数企业可以将各部门的规划与公司整体的目标协调一致。我们还发现，当企业使用S&OP调整其财务、销售、营销，及高层管理规划时，换言之，当企业将S&OP规划方法作为“记录计划”来使用，并据此编制其他规划和预算时，相较于未能以S&OP为核心组织其规划活动的公司，这些企业具有非常明显的绩效收益。

　　同理，在协调财务规划与销售和运营规划方面做得好的企业，通常都会实现其目标。

　　Ventana的结论是，将销售与运营规划和财务规划协调一致对于S&OP取得成功及整体绩效目标的实现至关重要。如果财务与运营职能部门的规划各自为政―并因此无法将收入、成本、库存与资本规划协调一致，企业将很难取得财务或公司绩效管理目标。同时，企业实现收入、增长、利润目标的能力也将饱受公司内部、投资者，以及外部股东的质疑。

　　管理层的支持和财务部门的参与都必不可少。我们的研究发现，财务部门和公司管理层的参与是决定企业能否提高其收入、利润、客户满意度和预测准确性的第二个重要因素。有五分之二的企业其财务部门参与到S&OP的规划中。而90%报告说销售收入有明显增长的企业，70%报告说总利润有所增长的企业，56%报告说预测准确性得到提高的企业，以及76%报告说客户满意度有提高的企业，其财务部门都参与到了S&OP流程中。

　　Ventana还发现，销售与运营规划流程获得CEO、总经理或CFO支持的企业取得的绩效收益****。

　　流程改进一小步，收益提高一大步。销售与运营规划流程是否奏效的另一个决定性因素，就是企业是否会举行正式的管理层S&OP会议。在绩效最优的企业，定期召开的管理层会议都会评估供求关系的平衡情况，跟踪战略举措的进展，包括平衡记分卡或绩效评估，分配行动项目，并制定后续的评估策略。

　　然而我们的基准研究发现，非常简单的一些改进，例如将规划与实际情况的对比报告纳入到******别的S&OP汇报中，都可以带来非常明显的绩效收益。而按月编制规划的企业相较那些按季度或按年编制规划的企业可以取得更优的绩效。

　　专用软件才是****工具。 四个受访企业中有三个告诉我们软件是销售与运营规划的重要工具。一半以上（59%）参与调查的企业使用专用的S&OP软件。而有大约四分之一（24%）的企业使用非专用软件，例如ERP或业界****的SCM（供应链管理）系统。

　　绩效较往年有****改善的企业很容易满足于当前所使用的技术。它们的S&OP软件包括了诸如工作流、行动项目分配、自动财务规划调整、业务举措跟踪，以及管理层汇报与可见性等功能。

　　建立有效的业务规划框架

　　有效的规划流程必须可以贯彻于整个企业，跨越企业职能与部门的界限。但想要整合销售渠道、需求预测、收入预期以及产品的规划并非易事。如何利用好一切内外部可用信息，并据此进行规划是运营管理所面临的****挑战。

　　也就是说，企业有能力将以供应链为中心的S&OP流程转换为集成的经改进的业务规划框架。为了实现这个目标，企业高管层必须找出并应对其缺乏远见的规划背后所隐藏的管理与流程挑战。由于规划是连接战略与执行的纽带，改进S&OP流程将有效提高企业的绩效。由于支持企业级销售与运营规划的技术在近些年来不断得到改善，S&OP流程的改进，在今天较之以往更具可行性。

　　不但可选的S&OP软件更为广泛，软件制造商如今提供的产品也更为成熟，功能也更丰富。最好的产品可以帮助企业建立编制规划的可重复流程，同时支持进行某一特定部门的规划。它们可以帮助一线决策者迅速响应突发事件，同时定期度量这些响应对公司实现中长期绩效目标的影响。

　　当销售与运营规划成为整体BPM框架的组成部分时，它可以有效协调人员与流程，并将运营与目标紧密联系起来。Ventana Research相信，如果使用了适当的技术部署S&OP，S&OP除了可以整合单个业务部门的活动和资源，还可以帮助员工更快速、充分地应对不断变化的客户和市场需求。在采用任何新技术之前，企业必须评估其供应链、财务，以及业务智能系统，从而了解S&OP工具可以为上述这些方面带来何种收益。

　　如果你要采购一套新的S&OP系统，一定要同时部署该系统和业务流程，确保它们可以为不同级别的管理层服务，并确保所有支持分析师都能够访问该系统。所采购的应用必须支持公司级视角和部门级视角。如果可能，将销售与运营规划系统与数据仓库关联起来，确保销售与规划系统和财务系统使用相同的数据仓库。