不信任可以表现为对新想法不予肯定，或说些不赞成的话，如"这很没意思".不信任常常通过具体作法而不是言辞表现出来，例如，在高薪员工与低薪员工之间的付酬比率、办公间的大小和位置等方面所采取的政策。不信任是日常生活中所常有的事，所造成的痛苦不达到难以忍受的程度很难被人觉察到。

　　谁都听过有人这么说话："你不要认为这是针对你个人的，不过嘛……"为什么我们就不能成熟一点，把对想法、行为的批评同对我们个人的批评区分开来呢？难道不存在这种情况，每个人都小心翼翼地避免得罪别人，以致有话谁都不说？不论是否出于信任，如果不"和盘托出"，我们是不是太虚假了呢？毕竟，即使说真话现在会伤害人，那人还是有幸现在知道真情，避免了以后更深的痛苦。

　　其实，问题在于如何把真实情况讲出来，却仍能达到你想达到的效果——使人致力于解决问题。不妨问问自己，你是想达到目的呢？还是想随心所欲，有什么就说什么？答案正确与否，直接关系到你是在解决问题，还是在制造麻烦。

　　人们为不信任付出很高代价。不信任的直接后果是听不到团体中的创造性意见，它甚至可能降低公司的生产能力。一旦消除不信任，工作就会明显改观。

　　在把不信任转变为支持的过程中，经理人可以起到十分重要的作用。请问，谁更有可能说"请认真点好吗？"到底是老板还是下属？在大多数公司里面，老板更有可能说这种话。

　　部属们通常只是用躲避或抵触作为对不信任的报答。另外一些人则把这种不信任一级一级往下传。由于害怕上司的惩罚，有人就不信任自己的下属人员。许多会议都因不信任而败兴。人们相会时的精力差不多都用于维护自己的尊严，修饰自我，和以不信任回报不信任。

　　在这种情况下，不大有希望实现Tom Peter对公司革新发展战略的设想，这种革新战略是要产生"适应环境混乱的闪电般小突击".不受信任的人是不会尽自己的努力去考虑问题或去冒风险的。

　　克服不信任、否定态度和僵局的办法是：

　　承认和尊重员工提出来的每一个想法。

　　不加挑剔地倾听意见，把每个想法都写在图表上。

　　鼓励与会的每个人都提意见——不只是地位较高的人。

　　促使大家敢想敢干，不因某种条件限制而停滞不前。

　　不要因为某种条件的限制而放弃任何可能性。等到开拓出充满希望的方向之后，再考虑这种限制。

　　关键是始终抱赞成态度，它能使员工们致力于解决问题，并使之认识到自己的行为会影响公司的经营成果。只有做到这些，目前花在不信任和回报不信任上的巨大精力，才可能被各方面用来发明新产品、解决新问题和采用新方法，并用以作出周全的决定。如果能使工作场所摆脱不信任，生产能力就会有惊人的提高。