玫琳凯中国屡次获得“卓越雇主”称号跟玫琳凯创始人玫琳凯·艾施重视人才管理的理念有着直接而重要的关系。玫琳凯·艾施在人才管理方面总结的20多条经验已经构成了玫琳凯企业文化的主体,并引导这家公司继续走在成功的道路上。

　　玫琳凯对人才的重视跟其创始人玫琳凯·艾施的理念有着直接而重要的联系。在玫琳凯·艾施看来,企业成功的关键就在于人才管理。她在人才管理方面总结的20多条经验（见链接一）已经构成了玫琳凯企业文化的主体,并引导这家公司继续走在成功的道路上。

　　员工发展是公司的重要使命

　　与许多公司仅仅把员工视为公司****的财富不同,玫琳凯中国把员工看成是公司使命的一部分,所以把员工的全面发展视为公司的目标之一。麦予甫表示:“只有员工全面发展,公司才能全面发展”。

　　麦予甫进一步解释说,在把员工发展视为公司目标后,公司内部就不会存在等级界线,大家共同组成了一个整体,没有高下之分,只有分工不同;同时,员工对公司的使命、长久经营目标、短期业绩目标都很清楚。而员工只有了解和认同了公司的使命,才会通过自身主动的努力实现公司目标,从而实现自己的人生价值。为此,玫琳凯中国早在2000年前后就实行了弹性工作制,员工上班不需要打卡。有的员工由于家庭、交通等问题可能上午10点才到公司,但每个员工都十分清楚自己的职责所在,会全身心地投入工作,工作效率反而一直保持在高水平。

　　在麦予甫看来,玫琳凯中国把员工发展当成公司目标,并不会与公司追求利润的目标相冲突。“对公司的PL’理念来说,P’和L’不仅代表利润’（Profit）和亏损’（Loss）,也代表人’（People）和爱’（Love）。”

　　品格是“美好个人”的根本

　　玫琳凯中国把员工称为“美丽多面体”,包括“美好个人、玫好家园’和美好事业”。就“美好个人”来说,玫琳凯在品格、技能、形象这三个方面对员工提出要求,这与玫琳凯中国在企业文化、组织效能和企业形象这三个方面的提升追求是一一对应的。在对员工的三项要求中,品格是最根本的（见链接二）。麦予甫认为,员工只有具备了良好的品格,才能够得到全面发展。

　　为保证员工品格的良好,玫琳凯中国从招聘就开始注意考察应聘者能否接受公司的价值观。麦予甫的做法是,把公司理念告诉应聘者,看他有什么反应,然后再从他对人、对事的态度上侧面了解其在品格方面的表现。公司认为,一个人能力不太强,公司可以帮助他找到适合的工作;但是,如果他品格不好的话,他在玫琳凯不会快乐。

　　玫琳凯中国实行品格认可制度的目的是不断提高员工的品格。玫琳凯每个月都会有一次沟通会,由员工自我提名,给予表现比较好的员工以“品格认可”。这种奖励不是物质上的,而是精神层面的。

　　“四到”的团队合作精神

　　麦予甫一谈到玫琳凯中国的人才管理工作,就会提到公司做得较好的团队合作,因为玫琳凯的员工每做一件事,都会被要求“四到”,即:心到、智到、人到和力到。

　　“四到”里面,最重要的是“心到”。“心到”,就是要求员工以玫琳凯的信念和价值观,真正用心去执行公司的目标。“如果没有心到’,后面的三个到’就成了一个动作、一种方法、一项技巧,就会没有灵魂。如果用1000’这个数各位上的数字来代表四到’,那么心到’就好比最前面的那个1’,如果少了这个关键的1’,就只剩下一串毫无意义的零。”麦予甫说。

　　而“智到”就是,员工做每件事情,都思考为什么要这样做、它的背景是什么、它的价值在哪里。

　　“人到”就是要负责任。“人到”不是样样事情都要员工亲自去做,而是要求员工能了解事情发展的每一步。

　　“力到”就是要求公司整个团队能够整合资源,通力合作。只有这样,才能将团队的力量发挥到****。

　　玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯说,公司在宣传这“四到”时,经常运用案例形式——把公司里的许多工作变成案例,分析为什么有的做得好,有的做得不完善,如果运用“四到”该如何去做等。通过案例的形式,员工尤其是新员工理解了“四到”不只是抽象的概念,而是活生生的例子。同时,这种案例宣传也是一种团队学习和知识共享。

　　用素质模型提升员工能力

　　素质模型在玫琳凯中国提升员工能力时也常常得到运用。麦予甫表示,素质模型不仅使员工清楚知道自己如何努力,努力的路径是什么,可以借鉴的方法是什么;也能使公司知道,如何对员工进行针对性的培训,培训的效果是什么。

　　对每个层级,玫琳凯中国都有明确的定义。比如,创新就是提出创新意见,为客户提供增值服务,并不断改进,超越原来的服务水平和质量。这样,员工清楚知道自己身处哪个层级,如何努力才能达到更高的层级,也就对自己的职业生涯有了很清晰的规划。

　　服务的“黄金法则”理念

　　近两年来,玫琳凯中国在人才管理上的创新很多（见链接三）,其中一条就是“黄金法则服务”。所谓“黄金法则服务”,就是让员工树立起“你希望别人怎样待你,你也要怎样待别人”的理念,以此有效提升员工之间的协作能力和对客户的服务水准。袁纯表示:“在日常经营时,我们越来越意识到服务是公司的核心能力之一,要让所有员工都知道服务对公司和员工都非常重要。”

　　玫琳凯中国采取多种措施和方法推广“黄金法则服务”。首先,它已经成为公司的战略之一,而不是一个培训项目。作为战略来推广,员工自然就比较重视。具体的方法,一是在员工层面推广服务战略认知。在网上让员工参与讨论哪些价值观最重要,哪些服务是急需的。二是从组织层面推广。先在公司管理层会议上达成共识,定位服务对象,明确这些客户的需求是什么。讨论清楚之后,管理者再到各个部门做进一步宣讲和讨论,员工人人参与服务对象访谈,明确服务标准。在此过程中,公司还会向所有员工发放一些相关服务培训与分享案例。通过细致的工作,“黄金法则服务”在玫琳凯中国顺利推广,有效提升了员工之间的协作能力和客户服务水准。

　　保持员工投入带来逆势增长

　　从2008年下半年开始,金融危机席卷全球。在经济动荡时期,玫琳凯中国又把“卓越领导力”项目和创新项目确立为2009年推进的两个重点。

　　玫琳凯中国希望通过“卓越领导力”项目成为领导力驱动公司。麦予甫说,领导力不仅是管理人员的领导力,也包括每位员工。要成为卓越组织,必须有卓越员工。每位员工都可以在各自领域成为卓越领袖,激发激情,点燃别人。从这个角度看,领导力更多体现的是一种角色和使命。正基于此,玫琳凯的每个员工都可以报名参加领导力计划,公司设置了一整套培训保障体系。

　　创新是玫琳凯中国最新的另一项工作。麦予甫表示,创新是要在公司中营造创新的文化氛围,激发员工的积极主动性和创新意识。为此,公司成立了一些创新小组,也给小组核心成员做一些创新培训,然后各个创新小组再讨论。一旦有了好的创新建议,很快会得到公司的认可。

　　在推进这两个项目的同时,玫琳凯中国对员工的投入没有任何减少。近两年来,玫琳凯中国的人均培训费用为每人每年5400元,每年的增长率都达到了两位数。在2009年“卓越领导力”培训项目上马后,公司整体培训费用还比上一年有了大幅度的增长。令人满意的是,这种投入最终取得了丰硕的成果。据介绍,截至2009年6月份,玫琳凯中国的销售收入不仅没有因金融危机而下滑,反而比上年同期增长了30。（李四）