赛龙手机创始人代小权

　　如今赛龙通信为国外运营商进行定制手机的生产。在拉美市场，它是除中兴、华为外能获得订单的惟一一家中国厂商，在中美洲更是吃掉了第一大运营商中低端机器的全部份额。

　　面对办公室里写满市场局势分析的写字板，想起创业前两年入不敷出的现金流和不断出走的核心团队，代小权松了一口气：总算是挺过来了。当然，他不会放松警惕——七年前的赛龙集团曾是全球****的专业手机设计公司，却因为横空出世的联发科对设计前所未有的简化而不得不走向衰落，2007年初则干脆宣告破产，2000余人的团队一夕解散，只剩下深圳分公司，被时任老赛龙高管的代小权接手，改换门庭成为了今天年销售额两亿美元的新赛龙。

　　“创业之初觉得我们有技术能力，还能做事情，其实也没想好，赶鸭子上架，”代小权想想赛龙死里逃生的这三年，“如果知道后来有那么多困难，没准也不敢干。”

　　 “大活”危险，“小活”救命?

　　“你一定会后悔的。”

　　接订单，则数十万美元旋即到手;不接，则继续为下个月的工资发放头痛。除了代小权之外，恐怕没有人会选择后者。创业半年之后的2007年底，赛龙有限的初始资金已经所剩无几，到了发不出工资的地步。这时天降一笔40万美元的飞利浦手机设计订单，对方把已经签好字的合同送到了代小权的办公室，没想到他却拒绝签署，“我就是不签，然后跟我的团队说，我们不做这个项目”。无法认同CEO决定的软件开发人员们于是开始偷偷地进行设计，结果被代小权发现，火冒三丈，“他们觉得我以后没钱的时候一定会想起这笔生意。”

　　为什么不签?面对蜂拥而至的质疑，代小权很固执，“要是签了，我这么走下去肯定是死路一条。”飞利浦是老赛龙时代就合作过的客户，而和代小权一起创业的100多名老赛龙员工做设计也是驾轻就熟。但“给那么高的研发费，是因为对方有很多要求，”代小权说，“如果我把那个项目接下来，就要把几乎所有的人放进去干至少五个月。”

　　不可否认这是个利润很不错的项目，但惟一的问题在于偏离了代小权与新赛龙的主线。重建赛龙的时候，代小权离开了走下坡路的手机设计市场，也没投身深圳轰轰烈烈的“山寨”大潮，他一心要走运营商定制的路子。“中国比较成功的手机公司，像中兴、华为、宇龙、TCL，都是走运营商的。”代小权坚信这是正道。而与运营商合作，****的特点是需要长期的、坚持不断的投入：为了维护其巨大的品牌价值，运营商在选择合作伙伴时会非常谨慎和挑剔，测试、磨合的过程会持续一年多甚至几年，这要求手机厂商不断地提供样机试用、修正，哪怕一小段时间的中断都极有可能影响到对方的选择，“真的不是一时半会儿的事”。代小权不得不放弃会打乱公司全盘节奏的飞利浦的订单，将研发力量投入到主业上。

　　代小权曾拒绝飞利浦的大单，因为他怕生产线全部被占用而失去原有的海外市场

　　如今回想起来，代小权认为这件事是他创业中做过的“最明智的决定”，但当时创业团队中的大多数人都觉得他疯了。2008年上半年，代小权仍将绝大多数财力和人力投入运营商定制这一业务，仅靠部分人接一些小的杂活挣些钱来勉强维持公司的运作。很多核心创始人员受不了这样的状态，离开了公司，这让代小权有些绝望，“他们临走的时候都扔给我一句话，你要是真把这个事做起来了，你就是神人。”

　　不管代小权是不是神人，接下来的日子里，他熬出了头，有如神助。赛龙的主攻方向是运营商拥有高度控制力的拉美市场，在这个市场中，抛开诺基亚等顶级厂商，赛龙的竞争对手主要是韩国的一家同类企业。2007年，赛龙只接到了5万台的订单，而韩国公司拿到的是这个数字的几倍。不料在2008年7月份，这家韩国公司突然进入了破产保护程序——代小权有些庆幸，如果不是建在深圳，无法接到足够的各式各样的“小活”，赛龙很可能也无法承受与运营商合作的高昂投入。而更令他没想到的是，不久后爆发的金融危机使得各国运营商将控制成本作为要务，性价比突出的中国生产商抓住了机会。这之后，终于在赛龙的现金流也快坚持不住的时候，“订单像雪片一样飞了过来。”

　　2008年12月，代小权一下子接到了几十万台、差不多2000万美元的生意，运营商定制业务步入正轨。这种业务的量比较大、合作关系稳定、买方付账痛快，“我们做手机的，梦想的就是这样的定单。”代小权说。进入2009年，赛龙吐气扬眉地活了过来，不用再过接小杂活、吃了上顿没下顿的日子。还好，赛龙有惊无险，代小权的感想是，公司的主线不能拿来赌，一定得坚持到最后。