盛世德才资深猎头顾问分享：

并不是所有的反向创新都能获得成功，即便是对于日化巨头宝洁而言。

事实上，谈及在华跨国企业本土化策略，宝洁是重要的先行者。1988年进入中国市场的宝洁，仅用3年多的时间便实现了盈利，并以高速增长。

巨头的本土化

一直以来，宝洁中国对于自己在本土化方面的成就相当自豪。“宝洁的本土化是和其全球战略联系在一起的，但它也非常重视各个区域市场，会根据其需 求推出本地的产品，比如OLAY(玉兰油)在中国市场和在日本市场的产品就有区别。此外，相对于其他跨国公司，它在本土化渠道方面也非常出色，不仅在各大 城市，在二三线分销流通市场也做得很好。”博盖咨询总经理高剑锋在评价宝洁的本土化时表示。

但是，这个国际日化巨头在中国的本土策略也曾遭遇挑战。重要的原因是不断扩大的竞争对手的队伍日益成长，除了联合利华之外，还有舒蕾、奥妮等一 批中国本土日化企业也不容小觑。1998年，宝洁公司销售额在进入中国市场10年来一反常态地出现了倒退，在对宝洁最具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场 占有率从60％跌到40％。

针对竞争对手在零售终端的冲击，宝洁不得不改进自己的传统策略。为了赢得销售商的支持，宝洁学习本土公司在渠道管理上增加投入，采取了形式多样 的资助和服务活动，力求与销售商建立共赢的伙伴关系。比如，组建多部门工作组，向本土分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指 导，以提高分销商的竞争力，进而提高效益。与此同时，宝洁公司还制定了乡镇拓展计划，目的是建立完善的农村网络销售体系，拓宽销售通道。

润妍夭折

然而并不是所有的本土化策略都能奏效，仅两岁而夭折的“润妍”就是一例。1997年重庆奥妮在推出新品“百年润发”植物洗发露后，在中国大地掀 起了一股“黑发美”的风潮。为了尽快建立自己新的利润增长点，联合利华不失时机地推出“黑芝麻”草本洗发露系列，河南的民营企业鹤壁天元也不失时机地推出 “黛丝”黑发概念的产品。

宝洁也看到了黑发市场巨大的潜力，决定冲出重围挽回自己所丢失的领地，于是2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发 水。不仅如此，针对中国消费者，一个月以后的2000年4月，宝洁又推出了号称经过三年测试，第一个专门针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品 ——润妍。

但新品牌的打造绝非容易之事，润妍推出的两年时间中，其市场表现却令宝洁上下感到明显的失望。“主要原因在于飘柔等都是多个细分市场支撑的品 牌，也得益于其全球战略和全球资源，而润妍紧靠黑发一个细分市场，且此前没有任何品牌积累。这从宝洁的角度来看，不能形成规模优势、摊低成本。”高剑锋 说。

还有一个重要背景是，当时仅针对中国市场的“润妍”的开发和推广，不在当时宝洁全球战略的优先级项目内。当时正值宝洁公司全球总部新官上任，正在进行全球各单位业务战略的调整，业务重心重点向获利能力较高的产品系偏移。

所以，正如当时润妍市场推广的文章中经常提到的，宝洁公司从1997年开始酝酿“润妍”品牌直到2000年才全面上市。这段时间被称为“积极的消费者调研和品牌酝酿期”，然而正是因为长达三年的酝酿错失了品牌推广的大好时机。

由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，使宝洁公司损失了巨大潜在市场，为竞争对手的生存、发展提供了充足的空间。2002年4月，润妍不得不匆匆退场，宝洁在中国的“反向创新”不得不以失败告终，由飘柔首乌全面接手黑发市场。