盛世德才高级猎头顾问分享:

   当短缺经济走向过剩经济，当买方市场成为卖方市场，当绝大部分行业已步入自由市场竞争阶段，这一切的结果是企业的市场收益率越来越低，再也没有所谓的“好行业”，中国企业集团的粗放式管理必须走向精细化管理，也就是战略性的集团管理。从历史来看，中国企业的集团化发展大多是在政府“点鸳鸯谱”的方式下组建起来，集团内部管理不合理的现象比比皆是，给集团公司带来“集而不团”的先天不足，企业整体表现是大而不强，在集团内部是拆了东墙补西墙，好的企业搞垮，差的企业又扶不起。在市场经济体制日益发达的今天，这种不足已足以影响企业的生存，如何从战略的层面向管理要效益已是当务之急！ 
   
    企业集团存在的解释只有一个，就是借助集团业务整体运营所产生的整合效应，使每个业务部门有效降低开展业务所需的成本，以提高业务的市场竞争力。这种整合效应由易到难，包括从政府银行关系的利用、品牌价值的分享到业务活动的共享、管理技能的传递等种种方面，不一而足。中国企业目前普遍存在整合层次低、整合能力不足的问题，而优秀企业在整合能力上的每一次提高，都为企业业绩带来巨大的突变。要提高企业集团的整合效应，不仅仅是单方面能力提高的问题，需要的是开阔的眼光，它涉及到企业的业务范围界定、投资组合管理、业务部门管理、总部价值定位等一系列问题的系统管理，而所有管理手段的最根本出发点就在企业的核心竞争力，在于你如何认识它、你如何利用它，你又准备如何培育它。 
   
    一段时间以来，中国企业学习“海尔模式”，学习“GE管理”，但对成功企业的模仿不会带来成功，学习成功应该学习的是这些企业成功背后的基本规律，在这里我们需要的不是激情而是清醒的头脑，我们需要仔细分辨那些是表象性的、个案性的东西，而那些是规律性的、本质性的精华。学习这些规律掌握这些精华，这就是集团管理的正道。