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    尽管Dan Ariely的职业是一名经济学家，但他本质上是一名实用主义者。这位杜克大学的教授是畅销著作的作者，他通过实际应用和行为实验将自己的理论呈现给大众。他认为，非理性几乎是始终存在的。关于这个主题，Ariely已经出版两本著作：《非理性的好处》(The Upside of Irrationality)1和《可预测的非理性》(Predictably Irrational)2。最近，就哪些行为有助于公司更好地进行决策，他与麦肯锡巴黎分公司资深董事Olivier Sibony分享了心得见解。

　　何时相信自己的直觉

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：高管应该怎么判定，在什么情况下，应该相信自己的直觉或内心的感受；而又在什么情况下，应该冷静下来想一想？

　　Dan Ariely：有一种方法：想象一下，你在足球场上，控制着球，你踢了一脚。踢球的时候，你闭上眼睛，踢完之后，睁开眼，预测球会落在哪里。想象一下，当你踢上一千次之后，你就能非常确切地把握踢球动作和球的落点之间的关系。当我们拥有丰富的经验，而且每次的结果都非常明确时，类似这样的情况下，人的直觉是很准确的。

　　这就是一个学习的过程，对吧？我们都很擅长学习。但是，想象一下另一个场景：你闭上眼睛踢球，然后有人把球捡起来带到离落点50英尺远或左或右的任意地方。然后问问你自己，你能很好地预测球最终会落在哪里吗？答案必然是：极其困难。

　　只要加入了随机因素，预测水平就会立刻下滑。高管们所面临的情况包含众多随机因素。当然，这里所说的随机因素并不是有人真的去移动他们踢出的球，而是有很多他们无法控制的随机因素——这些因素由竞争对手控制，甚至还有天气。有很多事是超出他们考虑范围的。在这种情况下，人们就不能很好地预测会发生什么情况。我认为，这就是为什么我们要使用实验这个最重要的管理工具。事实上，我们并没有充分利用这个工具。我可以利用直觉，利用数据来告诉自己可能会发生什么，但是，不那么有把握，或者，我可以实施某项措施，做个实验。很多公司并不常做实验，对此，我感到很困惑。

　　非理性的好处

　　《季刊》：很多人问我们，一贯能做出理性决策是否总是好事。情绪在决策中就没有一席之地吗？在您看来，在商业决策中，有那么点非理性思考是否有它的作用？

　　Dan Ariely：你知道信任游戏吗？信任游戏有A和B两个参与方。A得到100美元，然后，他有两个选择：他可以拿钱回家，也可以把钱给B。

　　如果把钱给B，钱就会翻两番，变成400美元。B也有两个选择：他可以把200美元还给A，也可以带着400美元回家。如果你是A而且认为B是个非常理性的人，你就会说：“我不会给他钱，如果给他，他就会带着钱回家了。”

　　但是，事实情况并非如此，很多人会选择给钱。很多扮演A的人会把钱给B，而且B往往会把钱还回来。在这种情况下，人们就是非理性的，但这是好事，不是吗？信任在社会中有着极其重要的作用。如果你是CEO，却不信任跟你打交道的人，后果将不堪设想。

　　这个游戏还有第二部分：想象一下，你是A，把100美元给了B，B却决定带着钱回家。有人过来对你说：“很遗憾，B决定带走你的钱，但是，我可以给你一个选择，如果你从自己的账户里拿钱出来给我，那么，不管你给我多少钱，我都会找到B，从他那里给你拿回双倍的钱。”你可以问问自己，你是否愿意花自己的钱，给B造成双倍的损失？

　　《季刊》：这纯粹就是报复。

　　Dan Ariely：对，就是报复。你怎么看呢？

　　《季刊》：嗯，我愿意。

　　Dan Ariely：那我们就有了两种本能。信任和报复。两者都是不理性的，但它们都很有用处。而且，报复这种本能在商业世界里起了很大作用。有很多绝佳的例子表明，如果人们对合作伙伴或客户感到极度恼火，他们就会进行报复，在这个过程中，他们往往干劲十足，从而取得非常杰出的成就。

　　所以，我不认为理性是什么黄金标准。我们需要考虑怎样才能造就最好的架构、激励和动力，理性并不总会产生这样的效果。事实上，你可以想一想，如果你所生活的地方，每个人都非常理性，每个人都在算计自己能捞到什么好处：我要付出什么，我能得到什么，对我有什么好处。那么，还会有多少人去工作呢？又有多少人会投机取巧，贪天之功为己有呢？这个世界就绝对不会是你想要生活的地方，事实上，我认为，企业应该理解员工和客户的非理性因素，并把这种非理性纳入考虑范围。

　　内部激励

　　《季刊》：激励——公司一般不怎么愿意实验如何通过不同方式激励员工。事实上，我们做了很多这方面的研究。

　　Dan Ariely：人们并不是只关心钱。我们还关心竞争和成就，我们关心自我实现、友谊和责任，我们关心各种各样的事情。