引言

天气变凉，北京的秋天是好的季节。国贸三期80层云酷10点半开门，靠窗的小桌视野开阔。登的高，望的远，我常来这里思考。我打开电脑坐下，想想今天是个值得纪念的日子，我的公众号发出一篇邀请函，邀请猎头行业的精英们加入我的“猎头梦讲师团”，一起贡献猎头行业。今天来这里，仍然是思考一些规律，并妄图在收获的季节里将它们传递开来，此刻我想到的要有蒲公英一样的心态！“如果没有一些行业里的通用规则去遵循，行业里的新进顾问如何可以留存？行业的体量又如何增大？”

去年，我的一篇文章《你所知道的猎头可能都做错了》在猎聘网“大猎论道”栏目上发表。这篇关于猎头业务模式的文章，在业内引起强烈反响。之后的1年多，10个城市、80家猎头公司、500名猎头老板、600次客户访谈、10万公里差旅，一路风雨兼程，这些数字给我带来的视角，让我看到，除了业务模式，猎头老板们最最关心的问题还是：人才的问题！

人才的问题其实就是管理者自身的问题

人才的测评在古代被称为“知人”。老子认为“知人者智”，把善于知人看作智慧的象征。韩信在项羽那里只能做个执仗郎中，其实就跟现在看大门的保安一样；但通过萧何的力荐，他在刘邦那里却可统帅三军。所以说，任何一家企业的所谓人才问题，都必然是两方面的问题，一方面是企业的HR能否知人且善用，把合适的人放到合适的岗位上；另一方面是一个人是否真的是人才，或者说能否快速将其培养成一个人才，是否有一套体系来支撑这项任务。

在现实中，由于企业精力、人力及专业能力的不均衡或者是分工的不同，需要广泛借助第三方机构的专业水平和视野的帮助，也就是猎头机构的力量。一个猎头机构的专业能力其实就体现在一个个猎头顾问身上，如果一个猎头顾问的综合素质很“软”，他如何能为企业找到一个强有力的人才？所以识人首先要识己，律己方能律人，作为一家猎头机构的老板，你首先要考虑的是你的公司文化、理念是否真正地“落地”，那些“空、假、形”的所谓公司核心文化倘若无法落地，就会被员工视作“虚伪、无能”的代名词。这是从根本上要解决的问题，它看似无形却至为重要，就如同人的灵魂一样。那些“企业是每个员工的家庭，员工是企业的亲人”的烂调子还是不要唱的好，除非你真心的去做到。然后才是管理体制、商业模式以及培训系统和人才建设的问题。

前不久，作为分享嘉宾，我参加了一家猎头软件公司“太联软件”组织的上海猎头老板分享会，主题也是谈PS模式转型。当时有一位老板问了在场所有老板一个问题：“猎头老板****的挑战是什么？”参加活动的近20位老板的答案是极其一致的：人才的问题是****的挑战。这种状况不难理解，猎头公司属于轻资产的行业，客户、候选人和猎头顾问是猎头公司的三大资源，而猎头顾问是三大资源的核心。还记得刚入行时，行业里流传的一句话，“一个好的顾问，只要有一支笔，一张纸，一部电话，就可以工作了。”直白地说就是：有顾问有业绩，顾问=业绩。

“顾问=业绩”吗？

在现实的市场上，这个公式很多时候是行不通的。因为很多公司基于这个简单的公式，得到的结果是“顾问=负业绩”。如何让“顾问=业绩”这个公式成立？

方案一：老板们想到的第一步是招一个有经验的顾问，直接上手，最好带来客户，会找人，会做单。能招到就是福气，接下来还有考验，就是如何支持这些在其它环境定型过的顾问在新环境下持续地成功。

方案二：如果招不到有经验的顾问，老板们想到的第二步就是招没有经验的白纸，自己培养。但如何培养新人，如何支持新人可以在行业里留存下来，并成长为高效能顾问呢？这始终都是个课题。

不难看出，不管新老顾问，他们产生业绩的过程中需要添加一个元素，这个元素我们一般叫做管理。于是公式变为：“顾问+管理=业绩”。当然，这必须是正确及有效率的管理才行。

管理也需“感染力”

一名新进顾问，他就像早秋的雏菊一样，有合适的阳光雨露就会傲然绽放，倘若环境不佳营养失当，只能留给猎头公司一地金黄。德国学者霍斯特有两个著名的论点：下属的悲剧总是领导一手造成的；下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位呆板、僵硬的领导。日本著名企业管理顾问酒井正敬说过：“在招人时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。”如果一家企业不能吸引新的人才，已有的人才也留不住，猎头公司也不会例外。奥格尔维法则告诉我们，如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 但这里面忽略了一个前提，就是“每个人”也都必须要强，否则即使能得到诸葛亮亲传的姜维忠心辅佐，刘禅也终是个“此间乐，不思蜀”的人物罢了。

不论是内部管理的沟通，还是猎头顾问与客户、候选人的沟通，情绪和状态永远都是极其重要的，马云当年为什么能“忽悠”住18个人不拿工资和他一起创业，“感染力”无形却相当有力量。法国社会心理学家托利得认为，测验一个人的情商和智力是否属于上乘，要看他脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 作为一名新进猎头顾问，他手托客户与候选人两家，如何辩证的发现问题，沟通问题，这需要结合具体的案例进行系统的培训。

“吸引更多更优秀的人加入猎头行业”

在上海的一个猎头创业群里，发生过一场“关于行业互相挖角”的讨论。让我深受触动的是，RobertWalters前CEO杨璇波（Carter）先生分享了一段话：“世间一切都有轮回报应。今天你挖了别人的顾问，有一天你会遭到同样的回应。这样的事情在我们这个行业发生的还少吗？如果我们要做大做强这个行业，每个猎头老板都有责任去吸引更多更优秀的人才加入我们这个行业，而不是相互挖。相互挖的结果是整个蛋糕没有变大，还是同样的顾问体量。简单说，就是没有支持这个行业发展，是在消耗这个行业。”

当我采访FMC公司上海办公室的合伙人傅威（Jerry）时，他跟我分享了自己作为培训生十年来的成长历程，也同时分享了FMC公司新人培养的成果。他认为，招聘无经验的新人非常值得尝试，但对公司的管理和培训要求高，公司要有严格的考核制度和淘汰机制。

我非常认同并极力支持吸引更多更优秀的人才加入猎头行业，最近一年也在北京、上海做了多个关于“新人训练”的工作坊，支持一些公司完成了“新人90天”打造计划的规划。不得不说，纯“白纸”的训练让我极大的热爱，我对“白纸”给予极大的信任。10年前，我进入世界500强的外资保险公司ING，就一直担任纯“白纸”训练项目的负责人，看着一张一张“白纸”经过专业的打造训练之后，蜕变成为一个个销售高手，兴奋之情难以言喻。

新人需要一套可以让他成功的系统

经过销售训练咨询公司的研究，新人90天管理所持的理念，源于这样的看法：新人们说他们要自由，要独立，但通常无法做到适度节制。猎头顾问们说想自己管理自己，也就是要独立自主。问题是：他们要在哪里学习做好这一点？如果我们仔细去检视自己和他人的人生经验，就会发现很多人在进入猎头行业之前，其实是一直有人在督导着的。到底要到什么时候，我们才能具备“不需要别人督导”就能自动自发的能力呢？

事实上，在实地辅导的过程中，我做了很多访谈，很多顾问都承认，他们也很希望得到一些帮助、辅导或指导，同时也能独立自主。我观察到的猎头市场，主管们给了新人太多的自由方式选择，无论是活动量，还是业务技能等。而权威的销售训练大师们坚持的观点是：我们让新人一开始走一条笔直且狭窄的通道，直到他们成为资深的业务人员为止。还记得在一本书中读到一句话，大意是：“如果一个业务人员最终会失败，也要透过我们的方式，而不是业务人员自己的方式失败”。因为无数案例显示，销售管理优秀的公司有一条深信不疑且被验证有效的系统。如果新人进来之后，玩自己版本的游戏，自行建立一套自己的系统，比如公司要求一周发送简历20份，我们容许某新人以发送10份作为标准，那就等于在间接伤害他。给新人提供的教练计划也要简单直接，选择越少，越有效。

所谓这个系统，指的就是，在明确的时间内，以明确的规划量做明确的事情。举例说明：顾问在一周之内打30个BD电话。这套系统就是KPI，原理是：我们无法管理结果，我们只能管理活动。作为主管，你很难控制一个顾问一个月内完成一个offer，或做出10万业绩。但主管可以做的，是督促顾问找到多少候选人，见多少候选人，发送多少份简历等。

新人成功八字箴言：“简单、相信、听话、照做”！

每次培训差不多都有新人问到如何快速成功，我总是回答那句我最喜欢的八字格言：“简单、相信、听话、照做”！说白了，就是不管玩什么游戏，都玩地特别认真！玩的不认真，在我看来，可以归结为两点：不想赢，不相信。很多人卡在不相信上。平庸的人的哲学是，看到才能相信，眼见为实嘛。而成功的人有不同的哲学，相信才能看到，他们愿意先相信。

在销售领域，前人已经为我们总结了顶尖销售的四大相信，套用在猎头行业，就是：第一，相信猎头行业的前景与价值；第二，相信公司和主管；第三，相信自律并坚守承诺；第四，相信做业务是个数字游戏。简单地说，如果一个顾问相信猎头行业很好，也很有意义，又来到了一家非常好的公司，有不错的主管。那么他就会产生好好做的意愿。如果他又能说到做到，他就会有行动。即使没有结果，但他相信，没有结果是行动不够导致的，就会继续做，做到有结果为止。那么这个顾问不可能不成功。

所以所谓新人培训，技能不是关键，让顾问相信才是关键。新人的培训时间，两天、一周，甚至一个月，唯一需要达到的目的就是，让新人可以做到四大相信。他们发自内心地相信了，自然会有行动。有一个公式：结果=数量*有效性。但对于新人来说，没有有效性可言，提高有效性的唯一方式就是多实践，增加数量。于是公式可以演变为：结果=数量*数量。也就是说，对于新人来说，听话、照做是最容易成功的方式。

领导力或许是猎头管理者****的挑战！

顾问是人，会跑偏，有时会不在轨道上。华盛顿大学心理学教授Barry Alberstein的观点我很赞同。他认为，管理业务团队，区别于其他团队最难的地方是，管理者必须同时兼具 管理能力与领导力。管理技能相对容易获得，而领导力则是挑战。管理技巧包括将很多工作分区分、分析和排列，而领导力则激励影响顾问遵循和完成这些工作。具体来说：管理者必须向顾问示范：What 做些什么？How 怎么做？How Many 该做多少？When 什么时候做？优先顺序如何？

而领导者则必须了解：顾问为什么想做这件工作？哪些事情是他真正在乎的？他们为什么会进入猎头行业？他要的是什么？他们的个人梦想蓝图、使命、价值观、长期目标是什么？

对于猎头的管理者来说，除了单向的把任务扔出去给顾问，还必须不断让顾问清晰，以创造结果为发展基础的猎头事业会有什么样的愿景，并发自内心地关怀在乎（Caring）顾问。如果和顾问之间的关系是建立在 “我要你做单出业绩”的现实基础上，那永远也不会有相互的尊重，更不用奢望要如何建立长远发展的伙伴关系了。

猎头管理者的主要教练工具就是关怀在乎（Caring）并拿到协议

杰克韦尔奇说过，每个好的主管都应该是一个教练。考验主管们领导力的是，主管们已经习惯了用技巧，而主管们的主要教练工具不是技巧，而是关怀在乎（Caring），并且透过师徒传承关系向新人做以下沟通，以达成共识：“我是你的支持者。我怎么可以帮到你？我不只是希望你可以赚到钱，我也在乎你的事业长远发展，甚至你的家庭、生活等。换言之，我很在乎你的人生怎么走？”“我跟你之间的辅导关系其实很简单，但我们要有个协议。如果你肯做而且努力做，我也会尽****的努力支持你成功。反言之，如果你不肯或不努力去做，我们的协议就会被打破，而我也不需要半夜思考该怎么帮你成功。”双方就是要有这样的共识，才能创造出良性的伙伴支持关系。

这套教练协议包括一套能让新人清楚了解的活动量期望标准，一周多少电话量，见几个候选人，见几个客户，推荐几个候选人等等。这就是“你肯做而且努力做”的内容。

这份协议也声明，如果新人按照约定确实去做，主管就必须负责监督他们获得成功。主管要做到定期协助新人达成既定标准和活动量。所以，不难理解，这套协议建立的是一个“父爱”的管理模式，“有爱+严格”，有爱源于在乎（Caring），严格也源于在乎（Caring）。这样才能获得高产能和相互尊重。主管也可以寻找各种鼓励机会来和顾问建立关系。我见过有的主管做了一些举手之劳的“小事”，发一条微信，一张纸条，鼓励顾问的活动或业绩表现、庆祝顾问的生日、邀请顾问家庭聚会等。都是效果不错也能表达关怀在乎的方式。

有一个知名的橄榄球教练Lou Holtz曾说，每个人在跟别人相处时，心中都会有三个疑问：我能信任你吗？你是不是有追求卓越的决心？你关心在乎我吗？

同样，顾问也会经常在心里问他们的主管这三个问题。如果答案很肯定，就能建立“父爱”模式的师徒传承关系。