应该说这个问题困扰着很多民营企业。如何解决企业发展中人才的培养接续、优化退出的问题，是很多民营企业家心中的困惑。例如汇源果汁董事长朱新礼曾多次在公开、非公开的场合表示自己的心病就是他的接班人计划。他从不讳言，汇源****的困难就是人才的困难。一直以来，汇源始终被冠之以“家族企业”，一是由于汇源的员工多是山东籍贯，俗称“山东帮”，二是员工多出身行伍，很多人的综合素质达不到职业化的要求，以至于朱新礼甚至对于“达能在中国人太少，派不出人到汇源工作”大感惋惜。但是民营企业的人力资源建设，仅仅剔除了游击队就能够解决空降兵的问题吗？空降兵又能够取代游击队成为企业发展的主力军吗？还是我们需要换一个视角，考虑一下如何让游击队向正规军转型？我想这些问题的探讨和解析是解决汇源等民营企业人才发展瓶颈的重要课题。

    一、游击队在企业中的重要作用

    民营企业在创业之初，由于受资本的限制，老板往往采取亲朋好友入伙的形式，组成一个家族化的企业，由小到大，逐步发展。很多企业之所以成功，很大程度上取决于第一代创始人的敬业、勤奋和天赋以及胆识魄力，这其中包含着和老板一起并肩作战打天下的创业元老们立下的功劳，他们虽然很多人出身于行伍，没有上过科班的MBA课程，但是有丰富的实战经验，掌握着社会资源或在某一领域有专长，关键时候能够拼得上去，忠诚度高，为企业的创立打下了坚实的基础，在创业阶段极得老板的重用，也在企业中奠定了难以撼动的地位和权威。由此可见，游击队在民营企业中的作用是不可或缺的，他们伴随企业成长，经历了企业的每一个发展阶段，熟悉企业的文化和历史沿革，掌握着企业的经营资源，并且在多年工作中与企业同甘共苦，可靠忠实，具有很强的凝聚力。

    二、游击队VS空降兵——突显转型的迫切需求

    随着企业的快速发展，提升内部管理水平、参与国际化竞争的步伐日益加快，企业原有的创业元老们，也面临着调整思想认识、知识结构和综合素质，紧跟企业战略发展的现实要求，这种挑战是对个体职业规划的结构和领域的一种突破，如果不能挑战过关，那就面临着边缘化，甚至出局。事实上，很多人在这个过程中显得力不从心，跟不上节奏，表现在经营方面就是速度的迟缓、效率的低下、盈利能力的降低。这种压力使民营企业家深刻地感受到了经营管理的吃力，引进空降部队成为解决问题的一个办法。

    空降兵顾名思义，从天而降，没有一丝背景，但是也没有一点基础，脱下降落伞后，面临的是一个陌生的环境。很多案例证明，空降兵的成功概率非常低。这里的原因很多，主要有三点：一、职业经理人与企业文化的冲突问题，外来的职业经理人带着原有的文化和价值观进入企业，对企业的文化认同需要一个过程，客观地讲，他们融入本土文化一方面要取决于个体的意愿，另一方面也取决于该企业文化的特点及类型是否具有足够的先进性和吸引力。二、职业经理人和家族成员、创业员老的冲突问题。这个问题说明了能否融入环境的问题。试想，一个新人进入企业，没有资历和背景，薪水和职位有可能高于老板的亲兵营，面对错综复杂的人际关系，打开工作局面的难度可想而知。很多人试用期未满就离职，说明了水土不服。三、民营企业急功近利的人才观导致职业经理人无法在短期内达到老板的业绩期望。民营企业家对高薪引进的空降兵总是寄以过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面。通常，这是不现实的，职业经理人需要对企业有一个适应过程，如果一上来就大刀阔斧地调整，可能针对性不强。即使这种调整是对的，往往也要有一个阵痛期，在这个整合阶段，企业的业绩可能会受影响（比如人才流失、客户流失、内部冲突等），职业经理人很难做到业务的高成长与企业经营管理的彻底重组同时并重，只能是先选择重组，因为没有重组就没有高成长，但这也需要一个过程。很多民营企业家无法等待这一过程，于是纷纷换将，将职业经理人挂起来或炒掉。

    纵观中国民营企业的人才引进案例，经历了太多招聘初进时的蜜月期的欢欣和两败俱伤的黯然分离的阵痛，虽然也有少数成功的案例在业内传为佳谈，但是很多空降兵落地后因为这样那样的原因没有发挥出自身的专业水平和能力，这些案例也说明了民营企业在近些年的发展过程中，在用人方面走过的曲折经历是值得总结经验、吸取教训的。

    三、游击队如何转型成为正规军？

    既然游击队不能满足企业发展的要求，而空降兵又无法落地生根，那民营企业的人才队伍建设该从何着手呢？我想利用现有的人才资源，通过建立一套完善的人才管理机制，让游击队逐步转型成为正规军，才能为企业的长远发展提供持续稳定的人员供给，解决困扰企业的人才配置的瓶颈。

    1、制定基于企业战略的人力资源规划，建立人员配置、素质提升、优化退出的机制

    制定人力资源规划，首先要明确三个问题：一、组织的战略规划和整体目标是什么？二、为实现战略目标组织对人力资源的需求是什么？三是为达到这些需求所采取的措施是什么？这三个问题是决定人力资源规划是否可行的根本。通过对现有的人员状况进行盘点，对人员数量、质量和结构进行分析，对比分析人力资源的供给和需求，找到当前人力资源与未来的人力资源需求之间的差距，确定人力资源规划的目标。在这个问题上，民营企业要改变过去粗放式的、零散性的、随意化的人事管理模式，站在规范管理的角度，充分借鉴国际优秀企业的人力资源管理理念，建立系统的人力资源管理体系，引进专业的HR，注重先进的方法、技术、工具等的应用，精细管理，为企业的人力资源转型提供技术支持和业务咨询。要从战略层面诊断分析现有人员的现状及结构，确定提升的目标，寻找缩短差距的解决方案，直白地讲就是“摸家底子，提出要求，确定目标”。同时要注重在战术层面的专业推进，HR要利用业务层面的各项技术和工具，制定各项帮助人才队伍转型的方案、计划、制度，比如人力资源管理体制的调整计划、人员配置计划、人员素质提升计划、人员解聘退出计划等等，通过制定系统的解决方案，采取分步实施，按照企业既定的目标有序地实现。

    2、创新人才培养理念、建立配套的人才培养与开发机制

    引导员工队伍的转型，首先要创新人才的管理理念。在经济全球化和知识经济时代，雇佣关系正在世界范围内发生变化，原来的终身雇佣制已逐步瓦解，一种基于可雇佣性的新型的心理契约关系正在形成。可雇佣性也可以称为就业能力，指员工被雇佣所需要的技能、知识、特质和态度的总和。为了建立长期共赢的合作关系，企业要建立完善的人才培养与开发的机制来提高员工的可雇佣性，期望获得员工的高工作能力和高绩效，而员工通过企业的培养获得可雇佣能力的提高，使双方形成稳固的交换的工作关系。

    在用人模式随着世界经济格局发生深刻变化的今天，“思想有多远决定能够走多远”，民营企业要想使本土化的员工转型为职业化的人才队伍，就要彻底抛弃旧有的不合时宜的理念，要认识到发展业务本质上是发展组织和个人的能力，真正地重视人才、尊重人才，并且关注为塑造、培养人才队伍所采取的每一项战略性的改进和推进工作，改变一味追求短期效应的做法，舍得在员工培养方面投入资源和成本。对员工的培养和开发，从本质上讲要提升员工为客户创造价值的可雇佣能力，而企业人才培训开发机制的建立，围绕着“为实现战略目标组织对人力资源的需求是什么？就如何提高员工的可雇佣能力展开一系列的工作规划。

    在技术层面，HR要结合企业实际设计培训与开发的系统模型，从制度体系的层面、资源要素的层面、运营流程的层面的逐一构建，形成相互衔接的联动系统。企业要建立企业大学、培训中心等机构，推动员工职业生涯管理，制定分层分类的培训规划，通过实施岗位培训、专业培训，工作轮换、开辟多重职业发展通等各种形式，使员工接受全方位的职业培训和开发。在这里还要强调一点，要建立常效的人才内部晋升选拨机制，搭建员工职业发展的通道，提供晋升的机会让本土人才逐步进入管理层，应该说游击队的转型过程正是形成企业核心竞争力的过程。

    在内部培养的同时，根据企业的动态需求采取相应的人才获取与配置的策略。对于企业在快速发展中内部无法补充的不可替代的人才，必须由外部引进；对于通用类的人才，最好引进中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求在企业发展在度过生存阶段后就要着手规划人才配置的问题，形成以“内培和外引”相结合的人才配置模式，为后备人才、继任者计划等活动的实施奠定基础。

    3、创新企业文化加速员工队伍转型

    文化对于企业，相当于思想对于人。大部分民营企业的管理模式和企业文化往往是老板个人爱好、志趣、思维方式的体现，完全依附老板个人而存在，老板的喜好是评判一切事物的标准，很多民营企业的老板总是抱着“外来的和尚会练经”的想法，怀疑本土人才的能力和水平，挫伤了员工的工作积极性，也导致了人员的心态不稳，保守消极。可见企业不但要塑造优秀的企业文化，更要不断地创新，不断地调整企业文化以适应企业的发展。郭士纳在进入IBM时，以文化统领全局，明确地改变了IBM文化的基本价值观，分层次地引进了各类适应未来发展的新的价值元素，并以此为核心把各项基本的价值体系连接起来，通过文化的变革使“大象”能够轻盈地跳舞。民营企业文化也要体现不断地改进，不断地超越自我的特点，尤其在员工转型的过程中，更要因势利导，抓住时机，导入企业发展过程中实践和提炼的优秀的价值元素，引导员工的思想意识和行为模式，帮助员工顺利转型。

    1、高绩效文化

    有人说盈利是企业的道德标准，企业区别于其他组织的本质特征是功利性，它的基础就是企业创造价值的能力，表现在外部就是企业的绩效。在游击队向正规军转型的过程中，要建立以绩效为核心的企业文化，关注效率的提升，将绩效与企业的价值评价、价值分配活动紧密地联系起来，员工通过提高个人绩效能力，获取合理的回报，企业通过持续激励，强化员工的行为，固化行为结果，提高整体绩效。强调绩效文化，是企业将经营压力传递到组织内部的一种有效的激励杠杆，引入绩效管理是企业在员工转型中注入的动力源，企业必须打破原有的管理局限，改变过去对绩效管理的实施仅仅定位于粗放的工作量考核和流于形式的绩效考核的局面，要建立全员、全过程的绩效考评管理体系，从分解战略目标开始，建立指标体系、完善绩效考评的各个环节，重视对考核结果的应用，以引导员工行为，强化激励效果。

    2、快速学习的文化

    在知识经济时代，企业要倡导员工在第一时间内快速地掌握新知识、新技能，强化对信息的迅速甄别、判断、应用的能力。强调学习的速度，使个体在提升能力的过程中产生紧迫感和压力感，从而自我加压，主动突破，不断地增强学习意识和能力，推动职业化的提升。因此，在企业文化的建设中，要注入提倡终身学习的价值观，把学习能力作为团队的一项素质要求，加强学习型组织的建设。通过企业文化的推动和渗透，将有助于游击队员建立终身学习的观念，加快员工队伍的转型速度，保证员工的核心能力达到企业的预定要求。

    3、行动至胜的文化

    员工队伍的转型，企业要注重对行动的有效性的引导，也就是要有“一次做对，一下做好”的精益求精的标准，这就要求在企业文化的宣贯中，注重行动至胜的理念，企业的经营就是一场竞争，要么成功，要么失败，机会和选择只能出现一次，因此，要强化每一次行动、每一个任务都要确保必胜的信念和执着，使员工多做准备，多动脑筋，少犯错误，少走弯路，保证企业资源投入与产出的价值****化。

    企业的竞争从某种程度上说，是持续竞争能力的较量。面临企业的转型关键期，首先要解决人才转型的问题，也就是企业核心竞争能力的培育的问题。创业容易守业难，朱新礼发出了“中国能有几个牛根生、宗庆后”的感叹，我想作为人力资源从业者，为中国民营人力资源建设之路进行深度的思考并躬身实践，以探求解决之道，是十分有意义的事情。