在这种情况下，雇主们就似乎非常谨慎地密切关注着绩效管理问题。但是，现在也有很多雇主在他们自己的绩效管理计划的效果方面并未得到太多的支持——这种绩效管理计划正是关系着员工绩效计划、反馈、评估和发展的绩效管理体系。

　　美世对300家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有半数（48%）表示其绩效管理体系在达成企业预期结果方面有一定的效果，18%认为其绩效管理体系收效甚微或根本没有任何效果。只有三分之一（33%）称其绩效管理体系在达成其预期结果方面有非常大的效果，而仅有1%认为其绩效管理体系完全有效果。

　　很明显，这里还有提高的余地。问题在于如何改进绩效管理的实践。有太多的企业误入歧途，想要仅仅通过修改“评价形式”或者通过照搬“****实践”公司使用的等级评定制度来提高收益。但实际上，对一个企业适用的绩效管理实践并不一定在另一个企业也能产生价值，即使它们属于同一行业也不一定适用。任何人力资源实践的效果在很大程度上取决于是否适合于该实践运行其中的更广泛的企业系统。最有效的人力资源实践必须明确具体而且符合企业独特的业务和人力资本的背景情况。一旦“正确的”绩效管理实践得以运行，就能够作为一个连贯的系统发挥作用，产生巨大的经济利益，令其竞争者难以望其项背。

　　但是，改进绩效管理并没有任何的“银弹”或捷径可言，雇主们可以遵循一些特殊原则以****限度地提高其绩效管理计划的效果。研究表明，以下10个设计原则将会收到更好效果：

　　1. 体现公司的绩效价值。

　　确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则？明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如：

　　认可团队还是认可个人

　　注重成果的实现还是展示有价值的行为

　　寻找“选手A”还是激励保留“选手B”

　　强调管理责任制还是鼓励员工自我管理

　　找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。

　　清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。

　　有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。

　　2. 使行政管理人员承担义务并积极参与。

　　绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。

　　建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理工作。

　　使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。

　　要成功地实现绩效管理流程，其重要手段就是使行政管理人员积极参与。在绩效管理流程中，各级领导越是积极参与，绩效管理就会越成功。

　　在某个全球性的公司，员工们都知道他们的CEO会在呈递给他的每一份报告上写一个备忘录，概括地指出其优点以及需要改进的地方。这个有目共睹的做法使公司的其他经理们有所期望，并促使他们认真地进行绩效评价和履行指导培训职责。

　　3. 注重制定“正确的”绩效措施。 确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个企业驱动价值并产生影响。绩效管理的中心目的是使员工集中全力做正确的事情。将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。

　　绩效标准要简单。注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得的员工绩效信息来源进行收集。

　　统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中保证实施要求统一的绩效标准。绩效标准统一了，可以确保在不同评价者之间持有一致的成功标准，产生一致的结果。