1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。在他的领导下，海尔掀起国内多次管理浪潮，创造了一系列独具特色而富有成效的管理方法和管理理念，成为国内制造企业的管理标杆。历经20余年，将海尔造就为一家具有国际声誉的综合性国际化家电集团。

    张瑞敏是一个胆识兼备的企业家，是一位杰出的管理实践者与管理思想者。他开创了海尔特色的管理模式。这是中国传统文化与现代管理思想的结合。

    领导力

    在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。

    具体来说，举一个现在谈论最多的例子：人才的问题。企业的成败靠的是，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

    企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。

    在海尔，工作出了问题干部负80的责任，即：下属犯了错误，其80的责任应由上级领导承担。在管理上，关键少数制约着次要多数，20的干部起到80的作用。下面的素质，反映上级领导的水平，在海尔，下面出了问题，责任也要按照80/20的原则处理。

    管事先管人，管人带作风，部下素质低不是你的责任，但是不能提高其素质是你的责任。干部要做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。

    创新管理

    海尔在内部提出了创新的三个原则：企业创新的目标是创造有价值的订单；企业创新的本质就是创造性地破坏；企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。

    在创新的三原则下，海尔建立了一个创新体系，体现在6个方面：

    战略创新—为企业发展提供方向：我们的目标就是做一个世界级品牌，目标一定要坚定。但是我们在实施过程中把目标分解了，这样困难就减小了。

    观念创新—企业一切创新活动的起点：观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。对于“小小神童”洗衣机，一定不要认为怎么一下子找到了这么一个好的产品，关键是找到了一种指导思想，如果没有这种指导思想，就不会做出这个新产品。海尔要永远追求否定之否定的境界与高度。在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。

    技术创新—不求所有，但求所用：现在的企业，针对技术和设备，你都可以通过各种手段拥有，包括技术工人。像清朝末年的洋务运动一样，一开始我们看重的是物质、硬件，但发现引进的北洋水师不行，又转向了制度，比如君主立宪制，后面看也不行，就又回到文化问题。百年老店能站住是靠文化，而不是技术。表面看是技术，其实那只是文化的一种外化而已。你现在再好的产品，出去之后马上就被别人模仿了，你有什么技术可以垄断呢？很少，或者没有。

    组织创新—令企业内部充满活力：过去叫做管理就是管理人，现在管理人就是错误的。现在管理就是管理流程，把一个流程管理对了，所有人在这个流程上进行有序的工作，换句话说所有的流程给所有人提供了一个非常好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。

    市场创新—落脚点是创世界名牌：使外部市场目标转化为内部目标，内部目标转化为每位员工的目标，把市场链的经济社会效果转化为员工的收入，以市场链工资把员工的目标锁定在用户需求上去创造市场。

    文化创新—使每个员工都成为创新的SBU：将企业正确和清晰的观念转化为每个员工的自觉、自主行动的过程，实际上就是要求每个员工接受一个自我挑战，最后战胜自我的过程。

    企业文化管理

    海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的就是我们的价值观。海尔企业文化的价值观就是创新。中国改革开放的辉煌，海尔的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。

    红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并的时候净资产只有1亿，但亏损是2～5亿。兼并后海尔只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损700万，到第四个月盈利100万。为什么呢？靠的是海尔企业文化贯彻组织创新的结果。

    国际上通行的几种兼并模式在中国不好用，这是海尔提出有中国特色的兼并盘活理论“吃休克鱼”的前提。“休克鱼”的含义是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。所谓“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。

    我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，比如“三纲”，可能就是我们这个文化的基础。第一个就是“明明德”，现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围：透明的人际关系，所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。其实中国人希望有这么一个环境，而现在很多企业做不好，就是因为有小帮派。但开拓国际市场所有的都是靠竞争，所有都是公开竞争，人们很心情舒畅地工作。第二个是“亲民”，每个人都要有创新。第三个是“止于至善”，目标无止境。我们是以这三条制定海尔不同的发展战略，制定海尔的精神，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。

    但是到国际上去又有不同。到国外去，文化的差异很大。比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲是不可侵犯的。所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。我们的新企业精神就是“创造资源，美誉全球”。这和原来的企业精神****的不同在于：一个是强调以中国为据点向全世界辐射，新的企业精神强调全球化。

    优秀的企业文化能融合不同的文化。如果我的企业文化只是在我的企业里非常有用，离开了这个企业或者离开了国家就没有用，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。

    战略管理

    我们的发展战略是根据用户对我们的要求来制定的。在整个发展过程中我们经过了三次战略转移：第一步是从1984年到1991年的名牌战略阶段，创出海尔名牌；第二步是从1991年到1998年的多元化战略阶段，从一个冰箱扩展到所有的家电产品；从1998年以来就是国际化战略阶段；2005年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。

    对于名牌战略海尔的策略是“先难后易”，先到最难的美国及欧洲设厂。我们第一次到德国去，经销商说中国产品不够水准，不可能在德国销售。我们建议，将四台我们制造的冰箱，与四台德国制造的冰箱，都把标签除去，进行测试，结果他们也分不出哪一台是我们做的冰箱。

    多元化不是你要不要搞的问题，而是你能不能搞的问题。如果企业有能力，必须搞多元化。说到底，多元化就是国际化。一般认为多元化是产业多元化，其实是狭义的多元化。广义的多元化还应该包括市场多元化。

    我们的国际化战略大致分三个阶段，第一个阶段是播种阶段，第二个是扎根阶段，第三个是结果阶段。我认为中国的企业应该把走出去变成三部曲，第一应该是走出去，第二应该是走进去，第三应该是走上去。

    国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点是有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。

    流程管理

    海尔流程再造不仅改变了组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，****限度地获取用户的资源。

    为了使每个员工的利益与市场挂钩，海尔独创了“市场链”机制，即上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链（即市场关系、服务关系），每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。过去每个员工只对上级负责，实行市场链之后，不仅再是对上级负责，更要对市场、对顾客负责。

    2008年，随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。企业信息化并不仅仅是把企业内部的所有数据都用计算机来处理，它应该是一个系统工程─将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。

    信息化的最终目的就是创世界名牌，这是整个管理系统的目标。如果不能创世界名牌，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。

    通过信息化的作用推动，客户经理首先根据用户的需求提出定单，生产线根据这个定单制造，制造完了进到卖场，进到用户。虽然可以之前从卖场拿到资金，但我一定要有了定单，有了需求再制造。

    人才管理

    “赛马不相马”的人才管理理念，不仅仅是一种人才选拨和管理机制，更是“尊重员工”的企业文化的具体展现。

    中国有个伯乐相马的典故，但我们有个理念叫做“赛马不相马”。我认为作为一个领导重要的不是怎么样去识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才。缺人才是现状，但最缺的还是出人才的机制。

    中国的许多企业一直在喊缺人才，我们认为这些企业不是缺少人才，最重要的是缺一种让人才脱颖而出的良好机制，就是“公开、公平、公正”的竞争机制，这样企业就会充满活力。我认为在企业里，被管理者需要管理者给予的东西很简单—公平。再简单一些就是我干得好，你应该看得到，别人干得不好，你应该提出来。

    谁有能力谁就在竞争中脱颖而出，竞争不是一次定终身，就像开运动会一样，这一届的冠军，不一定是下一届的冠军。我希望做到的是整个企业成为一个学习型组织，每个人都努力地工作，每个人都努力地发挥自我的价值。

    海尔的企业文化，最核心的部分体现为对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。我们创造的是这样一种文化氛围—你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会受到负激励。

    而对待人才要做到“三心”：热心、诚心、知心。

    热心　想要员工心里有企业，你的心里就必须时时刻刻惦着员工。要让员工爱企业，企业就首先要爱员工。因此，我们每一个单位都应进一步完善类似排忧解难这一类的措施，并持之以恒，不流于形式。

    诚心　我们每年都对干部有升有降，很多降职的干部，都是对海尔做出过很大贡献的，都在海尔被评过优秀、先进、标兵，有的还被评为功臣。另外，他们都是非常努力的，但努力归努力，贡献归贡献，这些都属于过去了，现在要看的是市场效果，效果不行，不可能因为过去做了很多的工作就可以迁就。

    知心　知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。

    组织结构建设

    从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。

    直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了就不行了。****的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业在发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

    在信息化时代，企业应该从企业的信息化向信息化的企业转变。企业应做到“零库存下的即需即供”，即如果客户需要产品，就第一时间送给他，如果不要也不会形成库存。实现这点很重要的就是要对消费者的需求了如指掌，而且预测应该非常准。要实现“零库存下的即需即供”，就要在企业组织上进行变动。一般企业是金字塔式的，领导在上面，员工在下面；现在要变成倒三角，员工到最上面，直接面对客户，最高领导到最下面，这个改变意味着以客户为中心，而不是以领导为中心，这样就使整个组织结构从原来的直线职能变成矩阵的结构，进而一步步形成市场链结构。

    同时，信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。

    让每个人直接面对市场，也就是每一个人都象老板一样，都象经营者，自己来经营他自己，来发挥他****的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。

    关系管理

    企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少，谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。所以，海尔成功的秘诀是什么？海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。

    用户要买的一定不是产品，一定是一个解决方案。如果我给你创造需求，我能够提供你所想要的东西，解决你的问题，我一定会成功。

    帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。

    但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。

    在与竞争对手之间关系的问题上，张瑞敏提出：要靠速度和对手建立一个共生共赢的关系。外国企业不是把中国企业当作对手而来，而是冲着中国市场来的，我们在心态上不是对抗，而建立对话的关系，不是竞争的关系，而是竞合的关系。

    对于上下游厂商，张瑞敏认为：企业的上游是供应链，下游是企业的客户。让供应链参与我们的设计，对待国美、沃尔玛这样的大卖场，我们不是提供产品，而是提供一个解决方案，就是根据你的用户群，提供组合产品，使其卖得更好。只要可以帮助客户赚钱，就可以建立起很好的关系。

    品牌管理

    家电行业是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄，要想有利润只有一条—品牌。如果是品牌就可以赚大钱，如果不是品牌什么都不是。

    长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！通过砸冰箱这一事件，海尔对内建立起了质量意识，对外也树立起了海尔重视管理、质量过硬的品牌形象。

    舆论界近来针对中国是否需要自主品牌的争论十分激烈。我的观点是：中国不能没有世界名牌，这不是争论的问题，而是必须的问题！如果想成为世界名牌，那么不仅要在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同样在欧洲或每个地方都要成为本土化的国际名牌，加在一起才叫国际化名牌。

    海尔的目标是要成为国际品牌运营商，这需要国际化的信息设计网络、分销网络、制造网络、物流配送网络、支付网络、营销网络等。海尔把整合进来的网络变成网络集成，集成的核心就是海尔的品牌。我希望2010年，不但在全世界都可以看到中国制造的产品，而且也将看到外国公司制造的中国品牌的产品。

    营销管理

    从本质上讲，营销不是“卖”而是“买”。买进来的是用户的意见，然后根据用户意见改进，让用户满意，最后才能得到用户的忠诚度，企业也才能获得成功。关键还是对客户需求的认识和把握。

    对于中国企业来讲，我们和那些国际大公司比较起来，我们现在就达到它们的水平，根本不可能。所以我觉得竞争主要体现在差异化方面—不和它们在同一条道路上竞争，如果在同一条道路上竞争，我们不可能竞争得过它们。

    “特许经营”的方式使海尔专卖店借用品牌优势整合了经销商的资源。海尔对有实力组建专卖店的经销商进行考核和培训后，发放给特许经营证书。其店面全面接受改造，移植入海尔文化，最终实现两方面的“双赢”。

    “决胜在终端”是海尔的营销管理理念，即，企业间的竞争已从直接的市场竞争转向对客户的竞争。