任何营销活动都不可能脱离开一定的环境存在，而中国营销30年发展的最为核心的背景是经济的转型，一是从计划经济向市场经济的转型，30年间中国从彻底的计划经济转变为市场化程度超过70%；二是从封闭向开放的转型，以加入WTO为标志，中国的开放程度不断提高。不断深入的市场化进程以及由此而带来的市场竞争，是推动了中国营销发展的根本动力。正是在这样的背景下，中国营销从无到有，用30年走过了西方国家用了上百年时间才走过的路。

　　1979年开始的经济转变，催生了最初的中国营销，企业开始根据市场而非计划进行生产，但是，当时整个的经济都处于短缺状态，几乎所有的商品都供不应求，企业只要生产，就有销路，最初企业的营销观是典型的生产观念，企业对市场的关心，只是关心市场上产品的有无和产品的多少，而不是市场上消费者的需求，企业主要精力放在产品的生产上，追求高效率、大批量、低成本。

　　80年代中期以后，市场经济在中国的地位逐渐确立，市场由卖方市场向买方市场转变，在不断升级的企业竞争中，中国营销才获得了真正的发展。

　　从质量第一到价格战，从广告第一到终端为王，就是一轮轮你死我活的竞争，带来了企业对产品、价格、促销、渠道等基本营销要素认知的深入和营销观念的提升，在这一过程中，企业所采取的一些看似非理性的营销策略，实际上是市场作用的必然结果：

　　（1）广告战与标王争夺：中国的企业曾经一度陷入广告的狂热，极端的例子中，企业将超过销售收入1半的费用用于争夺中央电视台广告招标中标王的争夺，而今招标仍在年年继续，而许多当年的标王则纷纷倒下，尤其是秦池以后，媒体冠以标王倒下之类的报道几乎让标王成为了一种贬义词，以至于在随后的招标中不再提起。

　　对于标王的争夺有情可缘，第一，当时的媒体确实具有强大的效果，由于之前长期作为国家舆论工具，只刊播国家政策与指示的媒体，代表国家的声音，因而具有极为权威说服效果；第二，优质的媒体资源稀缺，当时的企业，没有现在这样丰富而多样的媒体选择，全国性的电视频道少之又少，在这样的媒体环境中，中央电视台的黄金时段，自然成为了当时传播的制高点，也成为希望在全国获得成功的企业的必争之地。客观地说，标王广告在营销上所达到的效果，确实具有极高的价值，在央视刊登广告之后，企业便迎来滚滚的订单，收获销量巨大的增长，所以尽管许多标王纷纷落马，但央视的广告招标依然继续。

　　（2）价格战：至于中国市场上普遍而长期的营销价格战，一部分原因在于中国消费者价格敏感型的特点，大部分中国消费者在同等质量下倾向于选择较为便宜的产品。另一部分原因在于，在与进口或合资产品比较时，价格是中国公司的核心竞争优势。

　　在家电领域的价格战犹为激烈，长期的价格战削低了中国企业的利润，曾经造成索尼一家企业，份额远不及国内领先企业时，利润却达到几家国内企业之和，但是价格战也因为使消费者获益，激发潜在消费，推动市场的增长，并形成规模的壁垒，建立竞争优势，格兰仕正是依靠价格优势将许多外资品牌挤出市场，成功取得了市场领先。

　　二、30年成败皆经验

　　最初20年的营销，是一种野蛮生长，更多的时候，企业的营销活动依靠市场直觉和敢为天下先的勇气，甚至有点像赌博，在这个过程中，许多企业曾经大起大落，但无论成败，这种试错性的营销尝试都为中国企业积累了宝贵的营销经验。

　　成功者固然对营销的进步做出了贡献，舒蕾在和宝洁的竞争中终端策略的成功运用，带动了整个快速消费品行业终端营销水平的提升，海尔通过专注服务建立品牌的认识，提升企业对于消费者的重视。

　　很多失败的案例给后来者更有价值的启示，健力宝第五季高投入地产出的失败，让企业脱离了对广告的单一迷信，认识到渠道的重要性；巨能钙双氧水事件则让人们认识到危机公关的意义。

　　在初期，很多本土企业的营销失败，几乎是必然的，创业者们自身缺少理论的指导，市场上也缺乏有力的市场研究咨询类服务的帮助，拍脑袋式的决策，注定了巨大的风险，另外的一些例子中，许多中国企业在辉煌过后遭遇惨败的原因则不能简单的归咎于营销本身，许多企业的成功确实源于出色的营销策略，而失败却更多是因为企业不能有效管理自身因为前期成功而快速发展起来的企业规模，譬如秦池、譬如三株。即使失败的企业，留下的也并非只是教训，三株所采用的广泛覆盖，充分渗透的营销策略，至今仍然是开拓农村市场的有效方式。

　　跨国公司在中国，多是营销的领先者，他们通过竞争、服务外包等，带动了中国营销的提升，很多跨国公司也成为中国营销人才的重要培养地，比如宝洁、可口可乐和箭牌。但是，跨国公司在中国的营销同样不乏失败的案例，跨国公司的失败是源于对中国市场特点的忽视。

　　复杂和快速变化，是中国市场两个核心特点，在极为广袤的地域上分部着经济、文化差异明显的众多人口，同时， 30年中超过15年两位数的GDP增长，又形成了快速升级不断变动的消费者需求，在中国市场上，你绝不能用一以概之或者一成不变的眼光来看待市场将误入歧途。贝塔斯曼试图照搬其德国的方式开拓中国市场，又未能抓住网络渠道发展的机会，最终职能黯然离开经营了13年的中国市场。