天华集团的总经理办公会议在一片争吵和埋怨声中结束了。董事长兼总经理冯云气急败坏、头昏脑胀，他看着面前的一份份辞呈，陷入了深深的苦恼中：这么多年来，我待他们一点都不薄，别的企业老总能做到的和没做到的，我总能抢先为他们考虑到并让他们享受到，为什么现在他们却要拍屁股走人，难道真是我的庙小，容不下这些干将们了吗？

    天华是浙江省赫赫有名的童装龙头企业。从早期的代加工到如今的自有知名品牌，天华的经营之路和很多民企一样，也经历了发展、膨胀、分权、理清内部亲属关系等一系列的波折和震荡。创始人冯云在天华成立十周年之际就果断劝退了所有持股的亲属、创业元老，斩断了内部错综复杂、纠缠不清的裙带关系、亲戚关系，为企业的规范化管理铺平了前进的道路。

    随着新鲜血液的注入，企业发展也步入了快车道，对外摆脱了单一代加工模式，培育出自有品牌，大力拓展销售渠道，开发海外市场；对内加强管理，完善人事体系，建立健全薪酬绩效考核体系，建设开放、积极、创新的企业文化。通过这几年的整顿梳理，天华成为浙江省标杆企业并进入全国三甲行列，品牌由省内知名上升为全国知名并饮誉海外，销售额也由几千万元一举突破成几个亿，一批优秀的高层管理人才迅速成长起来，成为冯云的左膀右臂。

    冯云是爱才之人，看着自己一手培养起来的新人如今都能独当一面，他的心里非常欣慰和自豪。和大多数的民企老板不同，冯云对待自己的得力干将非常慷慨，他坚信：千军易买，一将难求。只要把得力干将们稳住了，其他的员工就不难管理。于是,天华在去年年底推行了薪酬调整方案，高层管理者的固定工资获得相当幅度的增长，而一线员工的薪酬与绩效的连接性更加紧密，业绩良好的一线员工可以获得高额奖金。新的薪酬方案出台后，天华高层管理人员和一线工人的收入都稳步上升，在同行业内遥遥领先；唯独企业的中坚力量中层管理人员的工资是驴子推磨—原地打转。

    成也萧何，败也萧何。让冯云大伤脑筋的风波也暗流涌动了：新薪酬调整方案在推行之初，天华内一派欢声笑语，高层管理人员是捂住自己的钱袋一个个乐呵；基层员工们则干劲十足，主动性创造性空前高涨；可是被企业遗忘在角落里的中层管理人员们心灰意冷像失去爹妈的孩子，感到在企业没有了地位和盼头。于是好景不长，过完春节回来不久，冯云发现年初布置下去的任务，居然一个都没完成。高层们纷纷向冯云诉苦，手下的队伍不知为什么越来越难管理了，中层管理人员们一个个仿佛变成了老油条，一开始是抽一鞭子动一下，可现在是抽几鞭子也不肯动了。冯云大吃一惊：怎么过了个年就变成这样了呢？既然是你们手下的兵，管理不好就是你们的责任！

    高层管理人员闻听此言，开始八仙过海，各使高招，软硬兼施。可手下的中层管理人员就是不听指挥，给面子的中层管理人员是嘴上答应，背地里按兵不动；不给面子的中层管理人员是你让我往东，我就偏往西。最后高层管理人员只得放言：不听话就走人。一时间，天华内中层管理人员是流动成风，甚至很多老员工也义无反顾的主动离开，大规模的换血在中层管理人员中开始蔓延，天华犹如一只泄了气的皮球再也蹦不起来了。

    点评一

    “英雄情结”要不得！

    本案例从一个侧面反映了不少企业在发展过程中所面临的“长于进攻，疏于防守”的问题，其意义与范畴已超越了薪酬本身。

    为高层管理者即得力干将们加薪，推崇的是一种“英雄情结”与“精英思想”；为一线员工们加薪，体现的则是对“苦干与实干”精神的看重。这样做，确实能进一步激励高层管理人员与一线员工，提升他们的士气，表现出更旺盛的斗志与冲劲，企业也会因此增强业务发展的“进攻”能力。

    然而，随着企业成长的加快，所面临的内外不确定性因素也会增多。企业的成功越来越不仅仅依赖于少数几位高层人员；企业规模与效益的提升，也越来越非简单地取决于一线员工的拼搏与奉献。企业必须不断重新检视组织能力与战略目标之间的差距，对包括企业运营模式、架构、流程以及人力资源建设等诸多方面进行评估，以有计划、有目的、有重点地为组织构建强大的“防御”能力。如何建设并激励一支优秀的中层管理队伍，是其中的一项重要课题。具体可从如下几个方面作进一步思考：

    1.从战略要求上看，企业需要更多地实现“横向”成功

    研究表明，近十年来全球领先企业在做事方式上已从功能型向流程型发生了巨大的转变。典型的要求是形成企业内部跨部门、跨团队的高度联动与协作，以实现“以客户为中心”的经营思想。中层管理人员正是理解、实践与提升这一理念的主角。

    2.从领导力建设看，企业主要领导需要更多地勒住“成就欲”

    实践发现，企业的持续成功，还取决于主要领导能否适时地勒住其成就欲。薪酬策略方面对中层的忽视，在相当的程度上意味着企业高层管理人员在亲自领导团队打冲锋方面仍“意犹未尽”。殊不知，这种亲力亲为、包打天下的英雄式行为，在客观上剥夺了中层管理人员展示自身能力、不断进步成长的机会，使他们鲜有机会享受必要的成就感。长此以往，企业势必在高层管理团队建设方面出现严重的人才断档，后继乏力。

    3.从组织气氛营造看，企业必须重视中层管理人员承上启下的作用

    研究还表明，管理者为下属创造的组织气氛关乎着员工是否愿意付出额外的努力，而这给企业绩效带来的影响达30左右。中层管理人员作为下属直接感受着高层所营造的组织气氛，同时他们也是为一线员工营造直接组织气氛的责任主体。可以想见，一群对高层所创造的组织气氛不满的中层管理人员，多大程度上能以平常心态为下属营造良好的组织氛围，维护并激发一线员工的积极性呢？

    综上所述，案例中中层管理人员在加薪方面所遭受的冷遇，揭示了此类企业在认识与把握企业竞争优势与组织能力变化方面，缺乏深刻的思考与洞见。中层之伤，伤不在薪酬，在乎伯乐难求也！

    点评二

    天华集团4大错

    天华集团董事长兼总经理冯云只有自己吞下这个苦果。因为他和他的企业在这次薪酬调整中犯了严重的导向性错误。从本案情况看，天华集团所出台的薪酬方案有如下之错：

    1.薪酬调整导向错

    天华集团的薪酬调整导向是按员工的层级来确定的，而不是按员工能力、岗位绩效表现、贡献来确定；它偏重了企业的高层和一线员工，忽视了中层的作用，抹杀了中层干部的贡献。

    大家知道，企业薪酬调整的正确导向应该是payforjob加payforperformance。在本案中，天华集团的薪酬调整方案有payforjob，但没有考虑中层这一岗位群体，更没有payforperformance的导向。

    以我本人的建议，天华集团的薪酬调整方案应该将薪酬的组成区分开来，如以我们一般说的狭义薪酬（现金薪酬，即：工资、奖金、福利）看，应该做到：“工资跟岗位”，即员工的工资应按员工所任岗位、职责确定；“奖金随绩效”，即员工的奖金应根据员工的绩效表现、贡献确定；“福利按标准”，即员工的福利应按标准、分类给予，实际上福利还起到稳定、留住骨干员工的作用，因此福利安排需要按员工的级别、贡献程度给予。

    2.忽视中层错

    无论是国家政府、企业，中层干部历来扮演着承上启下的角色。上层的意图、指令都是需要靠中层来贯彻和执行的；基层、一线员工也是要靠中层干部来管理的。中层干部好比是“王”字中的一横，有了这一层，政策、方针才会得到落实，管理才会显现效果。

    天华集团在短短十年里，企业内部管理能走向正规，对内完善了各项管理体系；对外摆脱了单一代加工模式，成为浙江省标杆企业并进入全国三甲行列，饮誉海外，销售额突破几个亿……这一切除了高层的正确领导、一线员工的努力工作，也离不开广大中层的强有力的执行力。

    3.忽视“功能”错

    在每个企业里，企业中的功能组织都有其重要价值。当然在企业的不同发展时期，各个功能组织在企业的重要性有所不同。一般来说，企业发展的初期，销售显得十分重要，因为有销售才会给企业带来生意，带来利益；但到一定时期，市场部的功能也十分重要，销售部需要市场部门给予导向，给予策划。集中采购、规模生产、低成本生产，这些同样可给企业带来可观的效益。财务部与人力资源部对企业的重要意义更加不言而喻。天华集团在此次薪酬调整方案中未重视各个功能部门的作用，或是说未给一些功能部门中层员工调薪，是非常失败的。

    4.忽视绩效错

    任何一个群体，都有我们通俗讲的“好、中、差”（当然，我需要说明的是，这个“好、中、差”包含“适合”和“不适合”）。无论是高层、中层、一线，都有表现优秀的、一般的和表现不理想的。天华集团推出薪酬调整方案，表面上看，似乎很多人满意，只是一部分人不满意。其实，即便是高层，也有人比人气死人的。因为没有了绩效导向，好坏、贡献大小一个样，这个薪酬调整在后期也会显示出其弊端。

    综上所述，天华集团中层的叛逃是其错误的导向，加上错误的方案造成的，要想弥补这个过错，天华集团董事长兼总经理冯云必须立即修改薪酬方案，以绩效为导向，公平对待每一层、每一个功能部门的员工。