盛世德才高级猎头顾问分享：

　“简直糟透了。不仅我觉得无聊，其他人也都觉得无聊。谁都提不起兴致。我很不善于组织这种会议。但是这些会议又很重要。我必须做得更好。我得找出一个更好的办法。”

　　大约7年前，我在日志中写下上面这段话。我还记得那次会议，就是它最终让我改变了组织会议的方式。大约10个人参加了那次为期两天的会议——包括CEO和他的直接下属。为了不被打扰，我们选择了在酒店开会。会议的目的是讨论并决定下一年的计划。这是一次外出战略会议。

　　我为那次会议做了细致的准备。我跟团队里的每个人单独面谈，了解他们对公司战略的想法，以及成功实施战略可能碰到的阻力。根据他们的想法，我设计了两天的会议流程，并让每个人准备了PowerPoint幻灯片，陈述各自领域的战略。

　　结果呢？当每个人站起来陈述各自战略时，其他人要么走神，要么挑刺儿。

　　多数幻灯片陈述都会招致这两种反应，因为多数幻灯片都做得很漂亮，内容也很完整，它们在设计上就是为了让听众满意，向听众证明陈述者知道自己在说些什么。听众走神是因为不需要他们做什么；听众挑刺儿是因为，如果不走神，那么当有人想证明自己的陈述天衣无缝时，挑刺儿就是听众可做的最有意思的事。

　　于是，在此后的7年里，我在外出会议的设计上，做了很多尝试：开展团队建设活动；会议期间我一直待在房间前头；会议中我一点都不参与；我传授一些必要的会议技能，如沟通、团队互动等；我让CEO主持会议；完全不让CEO参与会议；还有其他数十种方法。

　　渐渐地，我找到了影响会议成败的最重要因素：PowerPoint幻灯片。最有成效的会议都不采用幻灯片。

　　幻灯片陈述不可避免地会沦为独白。它关注的是答案，每个人都面对着屏幕。但是会议应该是有对话的。会议的重点是问题，而不是答案，与会者应该面对面。我知道这听起来有点夸张，但我发现连投影仪的嗡嗡声都会影响谈话。

　　开会的成本是很高的，因为你把一些高薪者同时聚到了一个房间里。因此，会议应该用来深入讨论问题，而不是相互通报进展。

　　试试这样做：不要让高管们去准备清晰的、深思熟虑的（通常也是乏味的）幻灯片来陈述各自的业务，而是让他们去主持非正式会议，讨论同事的业务，并使用活动挂图来收集重要想法，得出结论，决定行动方案（包括执行人和时间安排）。

　　在会前，给每个高管分配一个其职责竖井之外的问题。生产方面的问题，可以分配给销售主管；营销方面的问题，可以分配给运营主管。高管的任务是调查这个问题，并准备一些想法和解决方案，以供讨论。

　　这样做，可以打破人们的职责竖井（我在“解决组织中的外馅三明治问题”一文中谈到了这个挑战），表明大家共同拥有这家公司，同时不会让人们对自己的业务过于感到自豪或过于维护。换句话说，它会让会议更加真实。

　　在会议结束前，留出至少一两个小时，制定沟通计划来传达做出的决定。让我感到有点惊讶的是，在决定该传达哪些内容时，总会出现那么多的前后不一致和意见分歧。

　　当然，会议的成功还取决于其他很多因素。但是不使用幻灯片这条原则影响****，因为它能把与会者的精力都集中到解决问题上。

　　我在主持外出会议时，总会有点紧张，因为如果会议进展顺利，它就无法预测。想法、见解和解决方案不断涌现，但如果没有现场与会者的参与，这些是不可能出现的。争论随时可能出现。不过，让外出会议无法预测的因素也正是让它激动人心和有价值的原因。

　　上周，我花了两天时间，为一家大型科技公司的CEO和领导团队主持了一次外出战略会议。该公司增长快速，出现了一些良性的、但也很现实的问题。每个高管都就同事业务中的某个问题支持了一场对话。每场对话最后都形成了一个意见一致的行动方案（包括执行人和时间安排）。所有这些都是在没有投影仪的嗡嗡声中完成的。

　　会议最后两小时讨论了如何向公司其他人传达我们的决定。会后，一向认为开会是浪费时间的首席财务官转向我说：“这两天的会还真有用。”

　　这话从他嘴里说出来，那真是太难得了。